项目施工进度管理制度

项目施工进度管理制度

　　在社会一步步向前发展的今天，制度在生活中的使用越来越广泛，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。那么你真正懂得怎么制定制度吗？下面是小编整理的项目施工进度管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。

项目施工进度管理制度1

　　1、施工进度计划编制制度

　　工程施工进度计划包括：单位工程施工总进度计划；月份施工进度计划；周进度计划；阶段性施工进度计划。

　　2、施工进度计划的落实制度

　　1）项目的施工进度计划应通过编制年、月、周施工进度计划实现。

　　2）年、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。

　　3）在施工进度计划实施的过程中进行下列工作：

　　（1）跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。

　　（2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

　　（3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。

　　（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

　　（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

　　4）分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目部将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决施工进度控制中的相关问题。

　　5）在进度控制中，确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理：

　　（1）当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。

　　（2）由于工程变更引起资料需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。

　　（3）当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促甲方执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

　　3、施工进度计划的检查与调整制度

　　1）对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

　　2）施工进度计划检查应采取日检或定期检查的方式进行，应检查下列内容：

　　（1）检查期内实际完成和累计完成工程量。

　　（2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。

　　（3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。

　　（4）进度偏差情况。

　　（5）进度管理情况。

　　（6）影响进度的特殊原因及分析。

　　3）实施检查后，向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：

　　（1）进度执行情况的.综合描述。

　　（2）实际施工进度图。

　　（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。

　　（4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析

　　（5）解决问题的措施。

　　（6）计划调整意见。

　　4）施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：

　　a、施工内容。

　　b、工程量。

　　c、起止时间。

　　d、持续时间。

　　e、工作关系。

　　f、资源供应。

　　5）调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。

　　6）在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行项目进度控制总结。总结时应依据下更资料：

　　（1）施工进度计划。

　　（2）施工进度计划执行的实际记录。

　　（3）施工进度计划检查结果。

　　（4）施工进度计划的调整资料。

　　7）施工进度控制总结应包括下列内容：

　　（1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。

　　（2）施工进度控制经验。

　　（3）施工进度控制中存在的问题及分析。

　　（4）科学的施工进度计划方法的应用情况。

　　（5）施工进度控制的改进意见。

项目施工进度管理制度2

　　1、乙方应在开工日期前的7天内，向甲方提交三份格式和内容符合甲方规定的工程进度计划、产值计划表、关键工程及分项工程的详细工程进度、材料使用情况表，以及为完成该计划而采用的实施性的施工安排和施工方案的.说明。工程进度计划应当内容全面详实，针对工程的全部或分项施工作业和特点提出施工方法、安排、顺序和时间表，并在各节点位置标注有相应的工程量及材料消耗量。工程进度计划经甲方、监理审定后实施。

　　2、乙方必须按甲方、监理审定的进度计划组织施工，接受甲方、监理的检查、监督。乙方向甲方、监理提交上述工程进度计划、施工计划和说明，并取得甲方、监理的同意。

　　3、更新：每月15日前向甲方、监理书面报送《下月施工计划》、《三个月滚动计划》和《本月完成工程月报》，并在此基础上更新工程进度计划、资金计划和其它工作计划。《下月施工计划》必须具体、详细并且符合阶段性工期要求和总进度计划要求，包括人力安排、增加人力的来源、工程量、施工机械安排、材料安排、管理人员安排等，经甲方、监理例会审定后实施。

　　4、修订：工程实际进度与经甲方、监理审定的进度计划或者更新的进度计划不符时，甲方、监理认为本工程或其中任何部分工程进度滞后而不能按预定工期完工，有权向乙方发出修订工程进度计划的书面指令。乙方应在接到甲方指令后的5天内将修订后的进度计划提交给甲方。修改后的工程进度计划，仍应保证本合同工程在合同规定的工期内完成。如乙方未能在此时限内提交修订后的进度计划或未采取有效措施，甲方有权将未完工程另行安排给其他有能力的承包商，乙方必须无条件服从。

　　5、处罚

　　5.1如实际进度滞后总进度计划要求，则阶段工程款不予支付，待进度赶上后再重新申报支付（除执行施工合同、附协议有关进度条款的规定外）。

　　5.2施工后期，施工单位应积极配合室外工程及配套安装施工的开展，服从建设单位及监理单位的统一要求和安排，如对施工进度造成影响的处罚1000元/天。

项目施工进度管理制度3

　　（1）对施工网络进度计划中的每道工序的工期，逐项进行考核和奖惩。跟踪检查施工实际进度。

　　（2）跟踪检查施工实际进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的有关数据。

　　一般检查的时间间隔为旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔缩短为日即每日进行检查，或派有关人员驻现场旁站。

　　（3）整理统计检查数据

　　按实物量、工作量和劳动消耗量以及百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相比。

　　（4）对比实际进度与计划进度

　　将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

　　（5）施工项目进度检查结果的'处理

　　工序按期和提前完成的工期资金由单项工程工号负责人计算并填写《工期资金通知单》核批即予以发放。

　　延误工序工期的罚款由单位工程工号负责人计算并填写《延误工期罚款通知单》签字后，从被罚单位的工资含量中扣留，同时由财务处同等金额扣款。

　　分部工期拖延的赔款，由项目经理计算签字后，通知建设公司劳资处及财务处在赔款单位工资含量中扣指标及款额。

　　（6）实行进度报表制度

　　1）日报表每次浇注混凝土前，须向业主交日报表。

　　2）月施工计划进度表在每个月的26日向业主有关部门递交下一月的施工计划进度表，同时递交上个月实际施工进展与月施工计划的对比表和综合进展率表。

　　3）季度和年度计划进度表

　　在季度第一个月的5日向业主有关部门递交季度计划进度表；在x月5日递交年度计划表。

　　（7）项目经理和现场施工负责人必须准时出席业主有关部门定期召集的工程施工例会，共同协调施工实施进度中的各种问题。

　　（8）配备专职计划员与业主有关部门对口联络并按时编制、报送各种计划和实施进度报表。

项目施工进度管理制度4

　　建筑立面整饰项目施工进度的管理措施

　　向业主与各各项目部提供阶段性进度计划以做控制进度的依据。所有这些计划将清楚表明各项目部的工作内容，包括专业设计的完成时间，主要设备材料的进场时间和工程施工安装和调试时间。在编制这些计划时将充分尊重工程师的意见，同时也将会与各项目部达成一致，尽可能地为他们安排较充裕的作业时间，具体措施如下：

　　①对分包商施工进度目标的确定：

　　（1）总目标的确定

　　把施工进度作为一个明确的目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以经监理、甲方审批的施工总进度计划来总体控制，考虑各项目之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，且有相应措施予以制约。

　　（2）阶段性目标的确定

　　各项目部进场后，提供其根据总目标而制定的.细化的施工总进度计划，交由公司进行审核。审核重点是各工序完成时间及与其它穿插的施工日期，经过调整后，经确认后，公司以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，并报送监理单位审批，而各项目部则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物完成当月的阶段性施工任务。

　　（3）短期目标的确定

　　短期目标的确定由分各项目部根据经监理、甲方审批确认的月施工进度计划编制，可以是旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交公司有关部门，由公司在各项目部实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的各项目部完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。

　　②对各项目部施工进度实施的管理

　　在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，公司必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由公司进行全面管理，阶段性目标由各项目部全面管理，短期目标则由各项目部的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。公司主管部门负责总目标的审定工作，全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。

　　各项目部主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。

　　各项目部的各专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。

　　③对各项目部施工进度计划的控制

　　在管理责任及范围、目标明确后，按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。

　　各项目部全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察等的现象，及时进行人、财、物的调整。当阶段性施工进度计划未按时完成，公司将给予相关项目部相应的经济处罚直至更换项目部。

　　对各项目部施工进度计划的控制主要体现在对人、财、物、工作量、工作工序的进行总体控制，从而落实对业主所作出的工期承诺。

　　④对各项目部施工进度的调整

　　（1）总施工进度计划编制的合理性

　　公司在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序完成情况，前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见之因素。

　　（2）各项目部阶段性计划的控制

　　在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2~3天的时间内，各各项目部应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在3天内的影响而提出工期的延误。

　　（3）总体调整的可行性

　　由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则总承包商就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量在原计划不变的前提下，在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报监理、甲方批准后执行，当不能按原工期完成，则会有详细的评估报告，同时提交监理和甲方单位。

　　对于施工进度的管理详见《施工进度的管理控制流程图》附图7—2。

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