- 相关推荐
公司全面管理制度
在现在社会，制度使用的情况越来越多，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。到底应如何拟定制度呢？下面是小编为大家整理的公司全面管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。
公司全面管理制度1
第1章总则
第1条为公司建立、健全内部约束机制，通过全面预算管理工作的推动来贯彻、监控企业战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理制度。
第2条全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
第3条管理原则
1.经济业务活动全部纳入预算管理，全员参与、综合平衡；
2.预算管理应以完成企业经营计划目标为出发点；
3.“量入为出”和“轻重缓急”相结合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相结合预算编制流程；
5.符合真实性和可行性原则；
6.实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。
第2章预算管理组织体系
第4条预算管理委员会预算管理委员会（以下简称“预委会”）是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总经理助理和各部门负责人组成。其主要职责为：
1．负责主持制定、修订企业有关预算管理的`制度或办法；
2．讨论决定企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标；
3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案；
4．讨论决定企业年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。
5．审议分析预算执行报告。
第5条预算监督部门
财务部是全面预算的监督部门，其主要职责为：
1．汇总编制公司预算、调整预算方案；
2．协调、监督各部门预算统计人员工作；
3．复核预算外付款申请是否经过适当审批；
4．汇总编制公司预算执行报告；
5．定期向预算委员会反映预算执行中的问题，提出预算工作改进的意见与建议。
第6条预算责任单位企业各部门是全面预算的责任单位，其主要职责为：
1．编制部门预算；
2．执行、统计本部门预算，并控制预算实施；
3．申请调整预算；
4．接受上级预算指导、监督、考核。
公司全面管理制度2
1、为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使经营活动目标化，提高管理工作的效率和效益，结合公司实际情况，制定本制度。
2、全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
3、全面预算管理方法一般是增量预算方法、零基预算方法、滚动预算方法。公司实行是自下而上的预算编制制度。财务部门负责对公司战略目标的平衡和整体预算的平衡核算工作，本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算。
4、全面预算编制的总体流程：公司的`总体战略目标→组织架构变更或重新规划→销售（业务）部门年度销售故事（经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施）→各职能部门预算→生产成本预算→财务部门预算汇总平衡→损益表预算→流量表预算→资产负债表预算→报审全面预算→获批→执行→考核各部门
5、预算的变更：各部门的主管和财务人员向总经办公提出追加和追减预算的申请→对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订→获批→执行→考核该部门
6、销售（业务）部门年度销售故事构成：
（一）总经办下达的利润目标、销售任务或计划
（二）近几个月公司的销售情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；
（三）上年同期销售情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等；
（四）最近市场预测情况；
（五）公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等）；
（六）公司的销售策略和要求（具体内容同上）；
（七）商品总体的价格变化情况或价格调查情况；
（八）公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化等分析
（九）营销队伍的素质及稳定性等；
（十）其它影响因素。
（十一）应按商品或劳务的类别分别填列，能明细到具体商品或劳务的，应进一步细化到每一个月。
7、生产成本的预算编制（凯利不执行，但必须充分考虑市场采购成本的变化和资金运作给公司采购成本带来的优势）：
一、固定成本项目数据分析，汇总出单位固定成本
二、变动成本项目数据分析，找出产品成本变动共性，编制出变动成本计算模板
三、固定成本和变动成本分析准备好以后，需要对预算模板进行设计，利用excel电子表格灵活性，将数据分项目设计好，设计好计算公式。
四、根据单位固定成本、变动成本（合计称为：总单位成本）计算产品预算保本成本和预算销售成本。
8、其他职能部门的预算编制：除销售业务部门和生产部门各自编制年度预算外，其他的职能部门年度预算由财务部门协助编制。主要是预算费用：营业费用、管理费用和财务费用三大部分。
9、财务部门编制预算损益表、预算流量表、预算资产负债表。
10、财务部门预算的控制：
（一）建立责任中心。各部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。
1、销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由销售业务部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；
2、现金预算，财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由各职能部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
4、采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由采购部门落实执行，并对执行结果负有直接责任；
5、预算执行过程中，各预算责任中心应主管人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，通过每月实际发生财务数据与预算数据对比，形成预算差异分析报告，差异分析及原因的说明由各责任部门主管作出。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告（临时报告），要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报总经办。总经办与财务部人员共同分析找出经营的盈亏控制点与利润的开发点、增长点。
11、本制度由总经理签字后即日生效并执行。
公司全面管理制度3
第一条为了全面贯彻执行《xxxx有限公司全面预算管理制度》（以下简称制度），结合公司的实际情况，特制定本实施细则。
第二条在每年10月初，公司预算委员会根据公司董事会提出的下一年度经营计划，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
（一）预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、安全目标等，具体表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。
（二）预算政策是指制度所规定的应该由公司预算委员会决定的相关预算政策，如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、辅助考核指标体系与否决考核指标体系的组成及权数等。
第三条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。（附表1、附表2）
第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，填报费用预算表（附表3），市场部还需要填报收入预算表（附表10）。
第五条分公司在接到公司的预算目标后，将预算目标初步分解，比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门，由各职能部门和工程处填报预算表，可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。
（一）工程处填报工资预算表（附表4）、材料预算表（附表5）、设备使用费预算表（附表6）、赔补预算表（附表7）、日常费用预算表（附表8）和可控利润预算表（附表9）。
（二）各职能部门填列费用预算表（附表3），市场部还要填写收入预算表（附表10）。
（三）分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表，在预算工作小组讨论的基础上，进行汇总平衡，编制分公司总预算。包括固定资产预算（附表11）、现金预算（附表12）、预计利润表（附表13）和预计资产负债表（附表14）。
第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后，根据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡，编制总预算，包括固定资产预算（附表15）、对外投资预算（附表16）、现金预算（附表17）、预计利润表（附表18）、预计资产负债表（附表19）。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。
第七条分公司在执行全面预算过程中，应该根据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行情况报表。将预算目标与预算执行情况进行对比，并说明差异原因和准备采取的措施。同时，分公司内部也应该进行预算分析。
第八条预算年度末，公司根据年初下达的预算目标，考核分公司、公司各职能部门的`预算完成情况。
第九条分公司是利润中心，其考核指标包括核心指标，辅助指标和否决指标三类。
（一）核心指标：可控利润（80%）
可控利润=责任收入—可控成本费用—资金占用费
1、责任收入的确认如《全面预算管理制度》第六十二条之规定。
2、可控成本费用包括该分公司可以通过努力改变的全部成本费用，一般来说，分公司的付现成本费用都是可控成本费用，为了控制公司的资产占用，非付现的折旧、摊销等也应该作为可控成本费用，特殊情况下，如公司成立时，已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但需要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准，该等不计入分公司可控成本费用之项目，亦不计入工程处可控成本费用。
3、资金占用费=平均占用资本×资本费用率。
（1）平均占用资本=（分公司年初'上级拨入资金'科目余额+分公司年初'内部往来'科目贷方余额—分公司年初'内部往来—向公司借款'科目贷方余额+分公司年末'上级拨入资金'科目余额+分公司年末'内部往来'科目贷方余额—分公司年末'内部往来—向公司借款'科目贷方余额）÷2。
（2）资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定，但原则上不高于银行一年期贷款利率。
（3）由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用，所以，不再计入资金占用费。
（二）辅助指标（20%）
1、非线路收入占总收入的比重（10%）
2、工程优良率（10%）
（三）否决指标
1、重大安全事故
2、工程质量事故导致客户起诉，并已确认被考核单位应负主要责任的。
（四）分公司的预算完成指标如下计算
1、分公司预算可控利润为正时
预算完成指标=（实际可控利润÷预算可控利润）×80%+（实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重）×10%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%
2、分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时
预算完成指标=（预算可控利润÷实际可控利润）×80%+（实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重）×10%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%
3、分公司预算可控利润为负，实际可控利润为正时
预算完成指标=[（预算可控利润—实际可控利润）÷预算可控利润]×80%+（实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重）×10%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%
4、当出现否决指标所列事项时，有关领导人员的预算完成指标为零。
第十条工程处是利润中心，其考核指标包括核心指标，辅助指标和否决指标三类。
（一）核心指标：可控利润：（90%）
可控利润=责任收入—可控成本费用（含内部相关计费）
责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照《全面预算管理制度》第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。
（二）辅助指标：工程优良率（10%）
（三）否决指标
1、重大安全事故
2、工程质量事故导致客户起诉，并已确认被考核单位应负主要责任的。
（四）工程处的预算完成指标如下计算
1、工程处预算可控利润为正时
预算完成指标=（实际可控利润÷预算可控利润）×90%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%
2、工程处预算可控利润为负时
预算完成指标=（预算可控利润÷实际可控利润）×90%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%
3、工程处预算可控利润为负，实际可控利润为正时
预算完成指标=[（预算可控利润—实际可控利润）÷预算可控利润]×90%+（实际工程优良率÷预算工程优良率）×10%
4、当出现否决指标所列事项时，有关领导人员的预算完成指标为零。
第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心，考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。
1、费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2、360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核，考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%，下级部门的打分占40%，同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核，打分实行满分1分制。
3、职能部门的预算完成指标=费用预算完成率×50%+打分分值×50%。
第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入，又考核费用的责任中心，不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。
1、费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2、收入预算完成率=实际收入÷预算收入
3、收入的确认同分公司的收入确认方法一致。
4、市场部的预算完成指标=费用预算完成率×20%+收入预算完成率×80%。
第十三条审计部是特殊费用中心，不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，考核指标是费用预算完成情况和审计委员会的打分。
1、费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2、审计部的预算完成指标=费用预算完成率×40%+审计委员会的打分×60%
第十四条工程项目小组是成本中心，工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核，而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成情况。
（一）公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程，在工程下达给工程处之前，由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。
（二）项目经理的考核，通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。
1、衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。
2、工程成本节约率=（定额成本—实际成本）/定额成本×100%。
3、工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。
4、在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。
（三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额。
第十五条为了保持本实施细则的可操作性，在实际情况发生变化时，本实施细则做相应调整。
1、责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径，预算管理委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。
2、分公司辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重，预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。
3、工程处辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重，分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。
4、公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重，预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。
5、分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。
【公司全面管理制度】相关文章：
全面预算管理管理制度04-05
公司的管理制度03-18
公司it管理制度06-16
公司管理制度11-07
公司的管理制度06-15
公司管理制度08-30
分公司管理制度02-24
房屋公司管理制度02-24
公司会议管理制度11-19