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全面预算管理管理制度
在生活中，制度使用的频率越来越高，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。那么制度的格式，你掌握了吗？下面是小编精心整理的全面预算管理管理制度，欢迎大家分享。
全面预算管理管理制度1
第一章 总则
第一条 为规范zz石油(集团)工贸有限公司油品调运分公司(以下简称“油品调运分公司”或“公司”)全面预算管理工作，实现公司战略规划和发展目标，根据工贸公司全面预算管理制度，结合公司各项费用特性及管控要求，特制定本办法，请遵照执行。
第二条 本办法所称全面预算管理是指根据公司及战略规划、年度经营计划和生产经营状况，确定年度经营目标，在科学预测和决策的基础上，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司未来一定期间全部经营活动的各项信息，实现从预测、决策、执行、分析、控制到考核的全面管理。
第三条 全面预算管理应遵循的主要原则:
(一)全员、全额、全过程原则;
(二)目标管理原则;
(三)合理性原则;
(四)严肃性原则;
(五)分类管理原则;
(六)权责对等原则;
(七)成本效益原则;
(八)重大事项、例外事项报告原则。
第二章 组织体系及管理方式
第一节 预算机构及职责
第四条 预算管理领导小组是对公司预算事项行使决策权的非常设专门工作机构，是实施全面预算管理的最高管理机构。预算管理领导小组下设预算管理办公室(以下简称“预算办”)，负责组织全面预算管理日常工作、落实预算委审批或交办的预算工作。预算办设在公司财务资产部，预算办主任由财务资产部部门负责人担任。
第五条 预算管理领导小组由公司领导班子成员组成。设主任、副主任各一名。主任由公司经理担任，全面负责预算工作，副主任由财务主管领导担任。
第六条 如有成员不再担任公司的相关职务，自动失去成员资格，并由领导小组根据本办法规定补足成员人数。
第七条 预算办主任由财务资产部负责人担任;成员由公司各预算归口管理部门负责人及预算管理人员组成。
第八条 预算归口管理部门是财务资产部。
第九条 预算管理领导小组主要职责权限:
(一)审定公司预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;
(二)审定公司年度预算目标和年度预算编制方案;
(三)听取并审议年度预算执行报告;
(四)审定预算分解方案、预算调整方案和预算考核方案;
(五)督导预算执行，审阅预算执行分析结果，重点关注预算执行差异的跟踪落实情况;
(六)协调解决预算编制和执行中的重大问题。
第十条 预算办主要职责权限:
(一)拟订公司全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行;
(二)组织和指导预算责任主体开展年度、月度全面预算编制工作;
(三)预审全面预算编制初稿，综合平?，并编制公司年度全面预算草案，提交预算管理领导小组审定;
(四)根据工贸公司批复的年度、月度预算方案，审核年度、月度预算分解方案，并提交预算管理领导小组审定;
(五)跟踪、监控预算执行情况;定期向预算管理领导小组提交预算执行分析报告;
(六)协调解决公司预算编制和执行中出现的有关问题，重大事项上报预算管理领导小组;
(七)参与公司预算责任主体预算执行情况的考核;
(八)定期组织公司全面预算培训事宜;
(九)预算管理领导小组授权的其他工作。
第十一条 预算考核机构以现有绩效管理体系为基础，由主管绩效考核的综合办公室负责。预算考核机构的主要职责:
(一)拟订预算考核方案，提交预算管理领导小组审批;
(二)定期组织考核各预算执行部门的预算目标及预算管理工作质量;
(三)编制预算考核报告，提交预算管理领导小组。
第十二条 公司本部各职能部门为预算执行机构。预算执行机构应在上级和本单位预算管理机构统一指导下工作。预算执行机构主要职能:
(一)执行并遵守全面预算管理的各项制度和规定;
(二)提供编制预算的各项基础资料;
(三)根据下达的预算目标组织编制本部门预算方案，并按规定时间提交预算办汇总审核;
(四)将本部门预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位;
(五)严格执行经批准的预算，定期监督检查预算执行情况;
(六)严格按照预算内/超预算/预算外事项的执行程序提出预算内/超预算/预算外事项的预算执行申请并履行审批程序;
(七)根据内外部环境变化及公司预算管理制度，及时提出预算调整申请;
(八)认真配合预算办进行预算执行差异的分析与追踪，查明差异原因，主动解决问题或提出解决问题的建议;
(九)接受上级单位对本部门预算执行情况的指导、监控、考核。
第二节 预算管理领导小组决策程序及议事规则
第十三条 预算办应负责做好预算管理领导小组各项决策的前期准备工作，组织相关专业人员进行调查论证，提供有关方面的资料:
(一)公司相关财务报告及与本行业相应指标的比较分析;
(二)经汇总的公司初步预算报告;
(三)公司财务资产部门及相关部门提出的建议事项;
(四)对预算实际执行结果与预算的差异情况进行比较和分析的说明;
(五)公司重大投资事项的预算报告及进度跟踪报告;
第十四条 除特殊情况外，财务资产部至少提前三个工作日，将相关资料发送给预算管理领导小组，并负责通知会议主题、时间、地点。
第十五条 召开预算管理会议，各成员对预算公室提供的相关报告和资料进行评议，形成相关书面审议材料或会议纪要。内容包括但不限于:
(一)预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;
(二)年度预算目标、年度预算编制方案;
(三)年度、月度预算分解方案;
(四)公司预算与实际执行情况的差异分析;
(五)在跟踪重大投资项目过程中发现的重大异常情况;
(六)根据环境变化和实际情况，提出公司预算修正建议;
(七)其他相关事宜。
第十六条 如有必要，预算管理领导会可以聘请专业咨询机构，进行研究论证，为决策提供专业意见，协助完成工作。
第十七条 预算管理领导小组不定期召开会议。会议由主任负责召集和主持，主任不能出席时可委托副主任或其他成员主持。
第十八条 主任或1/2以上的成员可以提议召开会议。会议须有2/3以上成员出席(包括委托)方可举行。成员应亲自出席会议，成员因故不能出席会议的，可书面委托其他成员代为出席，委托书中应当载明授权发表的建议或意见。
第十九条 每一名成员有一票的表决权;会议做出的决议，必须经全体成员的过半数通过。
第二十条 预算管理领导小组会议原则上以实体会议方式召开;必要时，也可以通讯方式召开。
第二十一条 预算管理领导小组会议的召开程序、表决方式、协商结果或审核意见必须遵循有关法律、法规、章程及本办法的规定。
第二十二条 预算管理领导小组会议记录由预算小组指定人员负责。预算领导小组会议应当有书面审议意见或会议纪要，出席会议的成员应当在审议意见或会议纪要上签字;审议意见或会议纪要由财务资产部负责保存。
第二十三条 如果预算议案第一次没有通过预算管理领导小组审议，主任可根据成员意见和业务需要，决定是否复议。只允许复议一次，若复议不通过，以主任意见为准。
第二十四条 出席会议的成员和列席人员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自泄露有关信息。
第三章 预算内容
第二十五条 公司全面预算内容包括:期间费用、经营预算、作业预算、专项预算、报表预算及kpi预算。
(一)期间费用包括:可变费用、修理费用、车辆费用(公务车辆)以及其他各项费用等。
(二)其他经营预算包括:营业收入、营业成本、其他业务收入、劳务成本。
(三)专项预算包括:职工薪酬、安全专项费用、固定资产原值及累计折旧、无形资产、应交税费。
(四)报表及kpi预算包括:预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表、关联方往来余额表等企业财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等kpi预算。
第四章 预算编制
第二十六条 财务预算编制的原则
(一)坚持效益优先，总量平。
(二)坚持积极稳健的财务政策，规避公司的经营风险。
(三)坚持目标控制，确定控制重点，明确预算控制要求。
(四)坚持权责明确，严格管理。
第二十七条 公司预算管理领导小组是公司财务预算的决策机构。公司经理是财务预算的第一责任人。公司全年财务预算、季度预算、月度预算由财务资产部负责汇总上报，相关部门参加编制各类预算、审查预算报告、组织预算调整、评价预算效果等职能，为全面预算奠定组织基础。
第二十八条 预算编制应以上级公司确定的预算目标为基础，以公司年度业务计划为依据，将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预算数据形成预算编制方案。
第二十九条 预算编制方案由上级公司统一下发的各类专业预算模板组成，具体包括预算假设、报表及kpi、经营预算、专项预算、投资预算等内容。
第三十条 预算编制分为年度预算和月度预算，其中年度预算编制明细到季度，各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后，按照月度进行月度预测，生成月度预算。
第三十一条 编制的程序和方法
依照集团公司上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序。结合公司实际，对由公司财务资产部对编报内容与有关部门进行研究讨论确定指标。报预算管理领导小组批准后正式下达，各部门严格执行。
第三十二条 日常财务预算及补充预算的编制
(一)日常资金预算的'编制分为经营性资金预算，资本性支出预算和非经营性资金预算。
(二)预算要对归口管理的费用项目编制过程认真、数字真实负责。严禁将审核批准后的各项目之间相串换使用、挤占、挪用，对超额支出部分财务资产部门有权拒绝支付。
(三)在生产经营过程中如遇突发事件，应于支付款前向同级及上级预算部门紧急请示，批准后即行支付。事后应补办紧急用款补充预算。
第三十三条 预算编制的时间按照上级公司的时间规定执行，严格按照时间节点上报公司的预算方案和预算审批流程，日常资金预算上报截止日为每月25日前上报次月预算。
第三十四条 本办法涉及费用包括差旅费、招待费、车辆费及办公费，实行集中管理和部门定额结合的管控模式。
第三十五条 各部门及驻站每月20日将各项费用下月预计情况及相关说明上报计划财务科，报送时应注明定额及非定额费用金额。为加强全面预算执行力度，次月公司会对各部门及驻站预算执行情况给予通报。
第三十六条 上述定额费用指各部门及驻站在本部门职能范围内所产生的费用。在执行定额费用时，各部门及驻站可直接使用全面预算管理系统线上报销流程，经领导审批后进行报销，无需申请。如产生非定额费用，需使用线下申请流程，填写申请，经领导审批后方可报销。
第三十七条 预算归口管理部门负责本部门归口预算内容的编制和上报公司归口预算内容的审核，财务资产部负责公司预算最终审核、汇总和合并上报工作。
第五章 预算执行与监控
第三十八条 各预算执行单位应严格执行批准下达的预算目标，建立预算事前审核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系。
第三十九条 预算执行与监控的原则:
(一)公司预算办负责对公司预算执行情况进行监控;
(二)各预算归口管理部门承担本部门归口管理预算的监控责任;
(三)预算执行监控以月度预算为基准进行。
第四十条 公司月度预算执行与控制流程:
(一)经办人在执行预算之前首先填写预算执行申请表或预算执行申请单。
(二)经办人将申请表单提交给所在部门负责人审核，审核通过后，提交部门分管领导审批。
(三)预算归口管理部门负责人对申请表单进行审核;审核通过后，根据审批权限由归口部门分管领导或经理对申请表审批。
(四)审批程序执行完毕之后，经办人应及时将申请表单提交财务确认，财务确认无误后将申请表单返还经办人。
(五)业务执行完毕时，经办人需填写相应的报账单，并严格执行规定的报账流程。
第四十一条 预算外事项和超预算事项申报程序。
(一)由执行人填写预算外或超预算事项申请表;
(二)相关部门负责人和权限领导对预算外或超预算申请进行审核或审批，通过后提交预算办;
(三)预算办就事项申请理由的充分性、金额的合理性进行初审，审核完毕后提出意见，并提交预算委审批;
(四)预算管理领导小组审批通过后，预算办将预算外或超预算事项申请提交上级公司审批;
第六章 预算分析
第四十二条 各预算执行单位应定期(月、季、年)进行预算分析，通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式，发现预算执行差异，寻找差异发生原因，并采取适当措施，确保预算目标的实现。
第四十三条 预算分析工作按照“谁编制谁分析，归口审核归口分析，总审核总分析”的原则开展。预算办负责公司预算总体执行情况分析。
第四十四条 预算分析内容包括kpi及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等。预算分析报告要求数据准确、原因到位，责任和措施明确。
第四十五条 预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告，并定期上报预算办。
第七章 预算调整
第四十六条 预算调整分为临时性目标调整和年度预算目标调整，其中临时性目标调整又分为预算内事项和预算外事项。
(一)临时性目标调整
1.调整原则:
(1)不能偏离企业发展战略和年度预算目标;
(2)调整方案应当在经济上能够实现最优化;
(3)调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
2.预算内事项是指已立项的项目，资金使用情况发生增减变动，导致预算目标发生的结构性调整。对于不影响年度整体预算目标的调整事项，由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请，详细说明调整原因及调整后对公司运营可能产生的影响等资料，由公司预算办视项目性质、额度，按程序报批。
3.预算外事项是指经批准下达的年度预算中未涉及的，但因内部或外部因素导致的、必须执行的事项。由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请，由公司预算办汇总后提交公司预算管理领导小组审批并上报上级公司。
(二)年度预算执行应具有刚性，在批准下达后一般不允许调整。在预算执行过程中出现以下情况，导致预算编制基本假设发生重大变化的事项的，可在年中予以调整:
1.体制改革;
2.业务经营范围变更;
3.组织结构变更;
4.市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整;
5.国家宏观政策大幅度调整;
6.国家政治经济生活中不可抗拒事件发生;
7.重大自然灾害和公共紧急事件的影响;
8.对预算编制基础具有重大影响的其他事项。
第四十七条 每年7月初，公司启动预算调整流程。预算调整按下列程序进行。
(一)由预算执行部门按归口管理原则分级书面上报预算调整方案，阐述预算执行时间、状况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等，提出预算的调整范围和幅度。
(二)预算办汇总平衡各部门的预算调整申请，形成年度预算调整方案，并上报公司预算管理领导小组审议。审议通过后于7月底前上报上级公司审批。
(三)预算调整方案未批复前，仍按原预算指标执行和考核。
第八章 预算考核
第四十八条 预算考核内容包括:预算目标考核和预算管理工作考核。预算目标考核以调整后的年度预算目标为基准。
第四十九条 预算管理工作考核内容包括:预算编制的准确性、及时性、规范性;预算执行监控环节申请审批程序的规范性;预算分析的及时性、全面性和透彻度;预算工作组织的周密性等。
第五十条 各预算执行部门应承担本部门的预算管理工作考核责任，预算归口管理部门要承担所归口的预算管理工作考核连带责任。
第五十一条 预算考核原则
(一)可控性原则
(二)权责对等原则
(三)分级考核原则
(四)公平公正原则
(五)整体利益最大化原则
(六)例外原则
第五十二条 预算考核是绩效考核的组成部分，预算考核评价结果是绩效考核的重要依据。
第五十三条 预算考核工作于每年年末12月上旬进行。考评依据主要有年初预算目标、超预算或预算外事项执行申请、预算分析报告和预算调整文件等。
第五十四条 预算考核工作由综合办公室牵头，预算考核报告需上报预算管理领导小组。
第九章 附则
第五十五条 本办法由财务资产部负责解释。
第五十六条 本办法未尽事宜，按照国家法规及工贸公司相关规定执行。
全面预算管理管理制度2
摘 要：预算管理是将企业决策目标、资源配置以预算的方式加以量化，使资源得到有效配置，从而提高生产效率，实现经营目标的管理活动。包括预算编制、执行、监督、考核与激励的管理控制系统。它有利于强化内部管理，加强支出控制，降低经营和管理成本，增强竞争能力，提高经济效益。本文就实行预算管理的意义和如何有效实行如下探讨。
关键词：预算管理 企业 应用
随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，在探索、实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。
一、实行全面预算管理的意义
1、重视过程控制，努力实现发展战略
作为以盈利为目的的生产组织，管理层希望通过运用各种管理措施促使它不断发展壮大，必然会作出一个长远发展战略。而发展战略又从年度工作规划体现，这就要求工作规划以发展战略为导向，才能促进发展战略目标逐步实现。年度工作规划是以企业发展战略为前提，通过充分市场调研与分析来确定的，而市场是瞬息万变的，市场的不断变化，可能会影响企业资源配置的实现，影响产出结果。如产出结果不能适应市场需求，那生产价值就不能得以实现，经营目标也不能实现。这就要求企业能根据市场变化并作出合理预测，及时调整年度的预算指标，加强过程控制，以使预算能适应市场行情。
2、有效防范财务风险，促使企业规范运作
降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心是现金预算。通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，使企业保持较高盈利水平。企业要回避财务风险，就必须努力搞好财务预算，预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通。充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测，可规划付款日与企业未来现金流量，降低企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降低财务风险的目的。
3、有利于加强考核，促进激励机制实施。
全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。
二、扎实推行全面预算，实现企业发展战略
1、建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效
为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管理支出，降低生产成本，增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要反复研究，综合平衡各方利益。在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标为基础，以经营方针、目标利润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编制预算。
2、规范并细化全面预算内容。
作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、现金预算和总预算。可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法，围绕资金管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做到每个环节疏而不漏。预算编制时，每一收支项目的数字指标必须依据翔实、确凿的'材料，根据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。
3、全面实施财务预算管理
财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的作用。通过设定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预算期内全部投入产出所对应的收入、成本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。这样使财务管理事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制状态。
4、建立控制标准，强化成本管理
成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重心。实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分摊不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。因此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。同时建立有效的考核激励机制，对各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经济利益相挂钩，以激发员工参加成本控制的热情，促进成本的降低，从而增强经济效益，实现经营管理目标。
5、确保预算的严肃性和权威性。
在经营管理过程中要切实维护预算的严肃性和权威性，将预算层层分解到各分厂、车间、部门、落实到每个员工和每道工序，使大家围绕预算目标，为实现生产经营目标而努力。同时必须根据规定，由总经理具体负责将月度、年度各预算项目实际发生值与控制计划值差额控制在较小范围内；如遇特殊情况、突发事件导致支出超出年度预算、月度预算差额控制比例的项目，须由开支部门提出书面申请，并经原批准机构审议通过后实施。同时要建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的最终实现。
参考文献：
[1]廖明凤.全面预算管理对现代企业管理的作用与对策 中国外资20xx（7）.
[2]张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用 现代会计20xx（5）.
全面预算管理管理制度3
1、目的和意义
为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。
2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。
3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。
4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。
5、预算管理的基本任务：
5.1确定经营目标并组织实施；
5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；
5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。
6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”
7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。
7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；
7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；
7.3专项预算：包括资本投资预算与筹资预算；
7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。
8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。
8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。
8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。
8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。
8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
9、预算管理组织的组成、职责及部门目标
9.1公司预算管理委员会组成：
主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理
9.2预算管理委员会的职责：
9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针；
9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；
9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；
9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算；
9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；
9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。
9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。
9.3主任委员职责：
9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划；
9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算；
9.3.3决定公司年度财务预算草案；
9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；
9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。
9.4预算执行秘书的职责：
9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；
9.4.2督促预算编制的进度；
9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；
9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；
9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；
9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；
9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；
9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。
9.5公司各部门预算执行责任人的职责：
9.5.1根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算；
9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；
9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；
9.5.4执行本部门业务预算；
9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；
9.5.6根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；
9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。
10、预算的编制与审批
10.1公司预算编制的主要依据：
10.1.1国家有关政策法规和公司章程；
10.1.2公司经营发展战略和目标；
10.1.3公司年度经营计划；
10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求；
10.1.5以前年度公司预算执行情况。
10.2公司预算的编制程序：
10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标；
10.2.2财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；
10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必须同时分解到月度预算；
10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；
10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。
10.3公司预算的审批程序：
10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；
10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；
11、预算的执行与控制
11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行
11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。
11.3预算内资金的拨付报销
11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：
11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；
11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；
11.3.1.3经审批同意准确填写的《付《全面预算管理制度》出自：款申请单》或《费用报销结算单》；
11.3.1.4按照财务制度需要提供的`其他有关凭证。
11.3.2预算内资金拨付报销的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款申请单》或《费用报销结算单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付报销手续。
11.3.3预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。
11.3.4财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
11.4预算外资金的拔付报销：预算外资金拔付报销的基本条件除了11.3.1规定外，预算必须先进入追加调整程序，再进行付款申请和费用报销审批。
11.5预算追加调整程序：
11.5.1公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。但当产品改良、公司经营管理工作调整、公司发生重大经营管理事故等原因时，可以申请预算追加调整。
11.5.2预算追加调整由责任部门提出，经公司财务经理审核，总经理核准上报集团董事会批准。超预算金额10%以内由集团财务总监审批，超预算金额10%以上由集团董事长审批，超预算10%以上但金额较小的由集团财务总监审批。
11.5.3经批准的预算调整金额仅适用于报销，但不涉及年度或月度预算报表金额的调整，预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财务预算目标为准。
11.6公司建立预算执行情况月度分析报告制度。各预算责任部门应于每月终了12日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每月预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任和集团财务审计处。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。
11.7年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。
12、预算修正
12.1预算修正的条件：在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，在目标偏离值达到20%以上时，公司预算委员会可以在年度中期即每年6月份进行预算修正。
12.2预算修正的基本原则：
12.2.1目标一致原则，即预算修正事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；
12.2.2讲求效益原则，即预算修正方案在经济上应当能够实现最优化；
12.2.3责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；
12.2.4例外管理原则，即将预算修正的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
12.2.5先有预算、后有支出原则。
12.2.6收支平衡原则。
12.2.7节约就是创收原则。
12.3预算修正的程序：
12.3.1预算修正可以由公司预算目标责任人根据外部经营环境变化情况向集团董事会提出修正申请。
12.3.2公司财务部对申请修正事项提出预算修正方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；
12.3.3集团董事会对公司提出的预算修正事项实行逐项审查、充分论证后审批通过。公司按修正后的目标值执行下半年度的经营预算。
12.3.4财务部对集团董事会批准的预算修正项目进行监督执行。
12.3.5公司其他责任部门按批准的预算修正值严格执行。
13、预算的考核与监督
13.1公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。
13.2公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。
13.3公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
13.4公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。
13.5公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加、修正必须认真实施财务监督和审计监督。
13.6公司建立预算财务内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪监督检查。稽核各部门资金的收支、财产的盘点、收入、成本、费用和利润的确认。
14、预算执行审计检查：为确保预算的有效执行，由集团财务和审计处组织实施，不定期对各公司的预算执行过程实行监控和检查，检查内容主要包括：预算报销的正确性、预算追加调整流程是否符合规定、是否有超标准定额报销、预算执行报表的及时性、准确性，预算执行分析报告的及时性完整性有效性，各公司总经办是否按规定进行人事行政可控费用的登记控制等方面进行检查，预算执行跟踪及整改的及时性有效性等。
14、本规定由集团财务和审计处负责解释。
15、本规定自颁布之日起执行。
全面预算管理管理制度4
第1章总则
第1条为公司建立、健全内部约束机制，通过全面预算管理工作的推动来贯彻、监控企业战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理制度。
第2条全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
第3条管理原则
1.经济业务活动全部纳入预算管理，全员参与、综合平衡；
2.预算管理应以完成企业经营计划目标为出发点；
3.“量入为出”和“轻重缓急”相结合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相结合预算编制流程；
5.符合真实性和可行性原则；
6.实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。
第2章预算管理组织体系
第4条预算管理委员会预算管理委员会（以下简称“预委会”）是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总经理助理和各部门负责人组成。其主要职责为：
1．负责主持制定、修订企业有关预算管理的制度或办法；
2．讨论决定企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标；
3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案；
4．讨论决定企业年度预算考核指标的`重要调整及考核办法的修订。
5．审议分析预算执行报告。
第5条预算监督部门
财务部是全面预算的监督部门，其主要职责为：
1．汇总编制公司预算、调整预算方案；
2．协调、监督各部门预算统计人员工作；
3．复核预算外付款申请是否经过适当审批；
4．汇总编制公司预算执行报告；
5．定期向预算委员会反映预算执行中的问题，提出预算工作改进的意见与建议。
第6条预算责任单位企业各部门是全面预算的责任单位，其主要职责为：
1．编制部门预算；
2．执行、统计本部门预算，并控制预算实施；
3．申请调整预算；
4．接受上级预算指导、监督、考核。
全面预算管理管理制度5
第一章总则
第一条为加强全面预算管理，建立健全内部约束机制，规范公司管理行为，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、集团公司《管理总纲等规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其直接管理的全资和控股子公司、分公司及其他单位（以下简称“各单位”）。
第三条本制度所称全面预算是指根据公司及各单位发展规划战略及生产经营状况，在科学预测和决策的基础上，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司及各单位未来一定期间全部经营活动各项目的量化说明。
第四条全面预算管理应遵循的主要原则：
（一）全员、全面、全过程。全员指要求全员参与，即预算各阶段工作均由各单位财务部门组织本单位全员参与，实现资源在部门之间高度协同、科学配置，做到预算目标层层分解，并落实预算责任。全面指预算内容的全面性，包括经营预算、投资预算和财务预算。全过程指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析、考核等。
（二）目标管理。年度预算目标经公司财务资产部确定后，以正式文件下达、分解至各单位执行。各单位对预算目标运行过程实行动态实时监控，对目标完成情况进行分析、考核，同时承担相应责任。
（三）合理性。预算的编制和目标的确定应实事求是，与整体发展战略规划、预算单位的经营情况相结合。
（四）严肃性。预算目标一经确定，除特殊事项，不得随意调整。各单位应明确预算责任，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。
（五）重大事项、例外事项报告。在预算执行过程中，因自然灾害、市场环境、国家宏观政策调整等例外事项，导致预算无法执行，应及时沟通报告。
第二章组织机构及职责
第五条公司设预算管理委员会（以下简称“预算委”），由公司领导班子成员和各职能部门组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下：
（一）领导全面预算管理体系的建设工作，审议全面预算管理纲领性文件及相关规定；
（二）根据发展战略规划及目标，合理分配资源，确定年度预算目标及年度预算方案；
（三）督促指导所属单位认真执行预算，履行预算审批监控职责；
（四）审议预算执行分析结果，及时关注预算执行差异的跟踪落实；
（五）审议预算调整方案；
（六）协调、解决预算管理过程中出现的问题，确保预算管理工作的顺利开展。
第六条预算委下设办公室（以下简称“预算办”），设在公司财务部办公。预算办主任由主管全面预算管理工作的公司领导担任，预算办成员由各归口管理部门负责人组成。归口管理部门包括负责战略规划、投资、生产计划与运行、资源勘探与开发、物资采购、设备管理、科研管理、产品销售、人力资源、财务管理等方面的职能部门。预算办的主要职责如下：
（一）组织协调预算管理的日常工作；
（二）建立健全预算管理体系，拟定预算管理纲领性文件及相关制度规定，提交预算委审批；
（三）组织实施年度预算的编制与汇审工作；
（四）组织实施预算目标的预测、预算编制、分解、监督控制、分析、调整、考核等工作；
（五）督促、指导并监控各单位认真贯彻落实预算目标，汇总审核各单位提出的预算申请，履行相关审批程序；
（六）定期组织预算分析，追踪预算执行差异，提交预算执行分析报告；
（七）组织预算调整工作；
（八）建设、维护预算管理信息系统；
（九）完成其他预算管理工作。
第七条各单位应参照公司机构设置成立相应机构，负责本单位全面预算管理工作
第三章预算的内容
第八条全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标（以下简称“KPI”）预算等。
（一）经营预算具体包括各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时也包含物资采购、期间费用等预算信息；
（二）专项预算指需要重点关注的预算内容，如经营预算中涉及的大修理预算等；
（三）投资预算指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建设投资、对外投资、设备采购等；
（四）融资预算指资金筹措和管理的预算；
（五）财务预算及KPI预算指预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等KPI预算。
第四章预算的编制、目标的确定与分解
第九条预算目标是公司及各单位经营期内生产经营活动所要达到的目标和结果，同时也是发展战略目标在预算期的具体体现。预算目标编制的主要依据如下：
（一）国家法律、法规、财经政策和有关规定；
（二）本单位发展战略；
（三）本单位财务状况；
（四）本单位的历史情况；
（五）本单位的经营能力；
（六）本单位的外部环境和内部资源；
（七）本单位的市场开拓能力；
（八）公司对预算编制的相关要求等。
第十条预算目标的确定应遵循以下原则：
（一）可行性，即预算目标要体现既先进又合理的`要求，经过预算执行单位的努力能够达到，不能过高或过低。
（二）客观性，即预算目标既要适应市场变化又能满足本单位生产经营活动的需要。
（三）可控性，即预算目标是本单位整体规划目标的具体化，要求全面、细致和可控。
（四）系统性，即预算目标应涉及产、供、销、投融资以及所属单位、部门和全体员工，并与各预算单位的责权相适应。预算总目标与本单位内部分目标之间、以及同一预算层面的不同预算目标之间必须互相衔接，各预算分目标必须服从总预算目标。
第十一条预算目标确定后应横向分解落实到各单位、各部门及员工，纵向分解落实到各预算责任单位、车间、班组及员工，并将年度预算目标分解为季度、月度目标。年度预算目标确定的工作流程如下：
（一）每年9月初，预算办组织各归口管理部门根据内外部环境因素、历史信息、年度预测等提出公司各主要预算指标，形成公司年度预算目标建议，报预算委审议。
（二）预算委结合发展规划及对预算年度各单位的经营预测情况，确定公司预算年度的整体预期目标。
（三）每年9月上旬预算办根据预算委确定的年度预期目标，下达年度预算编制文件。
第十二条各单位应建立规范的全面预算编制流程，认真做好年度预算编制工作。
年度预算编制应以确定的年度预算目标为基础，以年度综合计划中所列业务实际运行情况为依据，将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预测数据形成预算编制方案。
第十三条年度预算编制方案在提交时应附有预算编制说明。预算编制说明应包括但不限于以下内容：
（一）当年前三季度预算执行情况回顾及全年预测；
（二）预算年度的预算编制工作组织情况；
（三）预算年度宏观形势和行业分析；
（四）预算编制基础和主要假设；
（五）预算年度生产经营主要预算指标分析说明；
（六）预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；
（七）其他需说明的情况。
第十四条预算编制分为年度预算、季度预算和月度预算，其中年度预算编制明细到季度，各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后，按照月度进行月度预测，生成月度预算。
第十五条年度预算编制的工作流程采用“两上两下”的方式：
（一）每年9月份，各单位根据本单位预算目标和公司编制要求，结合本单位实际，组织开展所属单位预算编制工作；
（二）每年10月底，各单位应将本单位整体预算方案，上报公司审核；
（三）预算办对公司及各单位上报的预算方案及预算编制说明汇总审核和平衡；
（四）预算委根据总体发展规划及管理需要，最终确定预算年度全公司整体预算目标，分解确定公司及各单位预算目标，并于每年11月中旬下发；
（五）每年12月上旬，各单位对下属单位上报修订后的预算进行预算汇总、整体平衡，经本单位预算管理委员会审核批准后，上报公司审核。
（六）预算办对调整后的预算方案进行再次汇总审核，报预算委审定，并于每年12月下旬下发正式文件；
（七）每年12月底，各单位应根据公司下达的预算目标，结合本单位实际情况，完成对本单位各部门和所属单位间的细化、分解和下达工作；
第十六条各单位以月度生产经营计划为基础，编制月度预算，按照月度预测目标确定预算的可用额度，以此作为预算执行过程中的控制目标值。月度预算口径与年度预算口径一致。
第十七条月度预算编制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25号前编制上报次月预算，经上级单位或部门审核，报预算管理委员会批准后，于次月下达各单位或部门执行。
第五章预算的执行监控
第十八条预算的执行单位应严格执行批准下达的预算目标，设置预算岗位，建立预算事前审核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系，监控预算执行情况。
第十九条预算执行监控的原则：
（一）负责对公司及各单位的预算执行情况进行监控；各单位负责对本单位的预算执行情况进行监控；
（二）在预算执行过程中，对于预算范围内的预算项由授权部门审批即可，而对于超预算以及预算外事项则要认真分析，查找原因，严格加以控制；
（三）各归口管理部门应对下级归口单位提交的预算项目和内容进行认真审核，并对本部门归口管理的预算承担预算监控责任；
（四）预算执行监控以月度预算为基准进行。
第六章预算的分析
第二十条各单位应定期进行预算分析，通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式，发现预算执行差异，寻找差异发生原因，并采取适当措施，确保预算目标的实现。对预算执行中出现的问题，应明确解决问题的责任单位和部门，并在下一次分析会上通报检查落实情况。
第二十一条预算分析由各预算执行单位或部门，以及归口管理部门共同完成，并通过预算管理办公室对预算总体执行情况进行综合分析。财务部门是预算分析的牵头部门，与其他业务归口部门共同负责完成预算分析报告的模板制定、汇总、审核。
第二十二条预算分析报告包括KPI及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等内容。预算分析报告要求数据准确、形式多样、原因分析到位，并包含改进方案和责任落实，通过预算分析和改进措施，确保年度预算目标实现。
第二十三条预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告，各单位应于每月结束10日内向公司上报月度分析报告，于每季结束15日内上报季度分析报告，年度预算分析报告随下一年度第一月度预算分析报告一并上报，并根据公司及本单位管理需要编制专项报告并上报。
第七章预算年度目标的调整
第二十四条已发生的超预算和预算外事项，仅有符合调整原则的方可纳入年度预算目标调整范围。年度预算原则上不得调整，如出现以下可能导致预算编制基本假设发生重大变化的事项，可在年中予以调整：
（一）体制改革；
（二）业务经营范围变更；
（三）组织结构变更；
（四）市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整；
（五）国家宏观政策大幅度调整；
（六）国家政治经济生活中不可抗拒事件发生；
（七）重大自然灾害和公共紧急事件的影响；
（八）对预算编制基础具有重大影响的其他事项。
第二十五条每年7月初，公司启动预算调整流程。各单位应及时完成预算调整方案，于7月底前上报公司审批。
第八章预算的考核
第二十六条公司将预算执行情况及预算管理工作质量纳入对各单位的年度考核范围，考核以调整后的年度预算为基准。
第二十七条各单位应建立预算考核机制，遵循可控性、责权利对等、整体利益最大化、分级考核、公平公正、例外等原则，对本单位及所属单位的预算执行情况及预算管理工作质量进行考核。
第二十八条各预算执行部门应承担本部门的预算考核责任，预算归口管理部门要承担所归口管理的预算考核连带责任。
第九章附则
第二十九条各单位应根据本办法制定相应办法或实施细则，报公司备案。
全面预算管理管理制度6
第一条为了全面贯彻执行《xxxx有限公司全面预算管理制度》(以下简称制度)，结合公司的实际情况，特制定本实施细则。
第二条在每年10月初，公司预算委员会根据公司董事会提出的下一年度经营计划，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
(一)预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、安全目标等，具体表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。
(二)预算政策是指制度所规定的应该由公司预算委员会决定的相关预算政策，如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、辅助考核指标体系与否决考核指标体系的组成及权数等。
第三条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。(附表1、附表2)
第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，填报费用预算表(附表3)，市场部还需要填报收入预算表(附表10)。
第五条分公司在接到公司的预算目标后，将预算目标初步分解，比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门，由各职能部门和工程处填报预算表，可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。
(一)工程处填报工资预算表(附表4)、材料预算表(附表5)、设备使用费预算表(附表6)、赔补预算表(附表7)、日常费用预算表(附表8)和可控利润预算表(附表9)。
(二)各职能部门填列费用预算表(附表3)，市场部还要填写收入预算表(附表10)。
(三)分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表，在预算工作小组讨论的基础上，进行汇总平衡，编制分公司总预算。包括固定资产预算(附表11)、现金预算(附表12)、预计利润表(附表13)和预计资产负债表(附表14)。
第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后，根据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡，编制总预算，包括固定资产预算(附表15)、对外投资预算(附表16)、现金预算(附表17)、预计利润表(附表18)、预计资产负债表(附表19)。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。
第七条分公司在执行全面预算过程中，应该根据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行情况报表。将预算目标与预算执行情况进行对比，并说明差异原因和准备采取的措施。同时，分公司内部也应该进行预算分析。
第八条预算年度末，公司根据年初下达的预算目标，考核分公司、公司各职能部门的预算完成情况。
第九条分公司是利润中心，其考核指标包括核心指标，辅助指标和否决指标三类。
(一)核心指标:可控利润(80%)
可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费
1.责任收入的确认如《全面预算管理制度》第六十二条之规定。
2.可控成本费用包括该分公司可以通过努力改变的全部成本费用，一般来说，分公司的付现成本费用都是可控成本费用，为了控制公司的资产占用，非付现的折旧、摊销等也应该作为可控成本费用，特殊情况下，如公司成立时，已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分公司的可控成本费用。但需要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准，该等不计入分公司可控成本费用之项目，亦不计入工程处可控成本费用。
3.资金占用费=平均占用资本×资本费用率。
(1)平均占用资本=(分公司年初'上级拨入资金'科目余额+分公司年初'内部往来'科目贷方余额-分公司年初'内部往来-向公司借款'科目贷方余额+分公司年末'上级拨入资金'科目余额+分公司年末'内部往来'科目贷方余额-分公司年末'内部往来-向公司借款'科目贷方余额)÷2。
(2)资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定，但原则上不高于银行一年期贷款利率。
(3)由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用，所以，不再计入资金占用费。
(二)辅助指标(20%)
1.非线路收入占总收入的比重(10%)
2.工程优良率(10%)
(三)否决指标
1.重大安全事故
2.工程质量事故导致客户起诉，并已确认被考核单位应负主要责任的。
(四)分公司的预算完成指标如下计算
1.分公司预算可控利润为正时
预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
2.分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时
预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
3.分公司预算可控利润为负，实际可控利润为正时
预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×80%+(实际非线路收入比重÷预算非线路收入比重)×10%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
4.当出现否决指标所列事项时，有关领导人员的预算完成指标为零。
第十条工程处是利润中心，其考核指标包括核心指标，辅助指标和否决指标三类。
(一)核心指标:可控利润:(90%)
可控利润=责任收入-可控成本费用(含内部相关计费)
责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照《全面预算管理制度》第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。
(二)辅助指标:工程优良率(10%)
(三)否决指标
1.重大安全事故
2.工程质量事故导致客户起诉，并已确认被考核单位应负主要责任的。
(四)工程处的预算完成指标如下计算
1.工程处预算可控利润为正时
预算完成指标=(实际可控利润÷预算可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
2.工程处预算可控利润为负时
预算完成指标=(预算可控利润÷实际可控利润)×90%+(实际工程优良率÷预算
工程优良率)×10%
3.工程处预算可控利润为负，实际可控利润为正时
预算完成指标=[(预算可控利润-实际可控利润)÷预算可控利润]×90%+(实际工程优良率÷预算工程优良率)×10%
4.当出现否决指标所列事项时，有关领导人员的预算完成指标为零。
第十一条除市场部和审计部以外的公司和分公司职能部门是费用中心，考核指标是费用预算完成率和360度打分分值。
1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2.360分打分是指职能部门接受上级部门、同级部门和下级部门的考核，考核的结果以打分的形式反映。上级部门的打分占40%，下级部门的打分占40%，同级部门的打分占20%。为了与费用预算完成率指标进行综合考核，打分实行满分1分制。
3.职能部门的预算完成指标=费用预算完成率×50%+打分分值×50%。
第十二条公司和分公司的市场部是既考核收入，又考核费用的责任中心，不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，考核指标是收入预算完成率和费用预算完成率。
1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2.收入预算完成率=实际收入÷预算收入
3.收入的确认同分公司的收入确认方法一致。
4.市场部的预算完成指标=费用预算完成率×20%+收入预算完成率×80%。
第十三条审计部是特殊费用中心，不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，考核指标是费用预算完成情况和审计委员会的打分。
1.费用预算完成率=预算费用÷实际费用
2.审计部的预算完成指标=费用预算完成率×40%+审计委员会的打分×60%
第十四条工程项目小组是成本中心，工程处对其所实行的不是分年度的全面预算考核，而是分项目的项目考核。考核其工程定额成本的完成情况。
(一)公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的.工程，在工程下达给工程处之前，由分公司工程管理部套定额计算工程成本定额。
(二)项目经理的考核，通过汇总其年度内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。
1.衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。
2.工程成本节约率=(定额成本-实际成本)/定额成本×100%。
3.工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。
4.在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目经理的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。
(三)在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额。
第十五条为了保持本实施细则的可操作性，在实际情况发生变化时，本实施细则做相应调整。
1.责任收入的确认原则、可控成本费用的计算口径、可控利润的计算口径，预算管理委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。
2.分公司辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重，预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。
3.工程处辅助指标、否决指标的内容、计算口径、权重，分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。
4.公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、审计部费用预算完成率与审计委员会打分之权重，预算委员会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。
5.分公司各职能部门费用预算完成率与360度打分分值之权重、市场部费用预算完成率与收入预算完成率之权重、分公司总经理办公会可以考虑实际情况、根据计划财务部的提议，在下达年度预算时予以调整。
全面预算管理管理制度7
全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统，规范公司全面预算管理的运作体系，明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工，特制订本办法。
第一条:公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线，对公司未来经营活动进行计划和控制，将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制，充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。
第二条:公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式，是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。
第三条:企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。
第四条:公司编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求:
1、坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;
2、坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;
3、坚持责权对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第五条:预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证，公司预算管理的组织机构是财务部，预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施，公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的直接责任人，预算的具体编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。
第六条:预算管理审批机构的工作职责是:
1、审批公司的预算方案;
2、审批公司年度预算执行报告;
3、审定批准预算外但必须支付的开支。
第七条:在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是:
1、拟订财务预算的目标和政策;
2、制定财务预算管理的具体措施和办法;
3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并讨论建议修正事项;
4、组织下达公司预算方案;
5、督促预算编制进度，协调解决预算编制和执行中的问题;
6、组织审计、考核预算执行情况，监控预算执行情况，比较和分析实际执行结果与预算的差异情况;
7、督促各责任部门切实执行预算相关事项，完成预算目标;
8、在客观条件变化时，提出预算方案的调整方案;
9、起草公司年度预算执行报告。
10、提供公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等;
11、提供公司各责任部门所需的财务部门所掌握的有关资料以供编制预算的参考;
第七条公司各责任部门职责:
公司各责任部门是全面预算管理的执行单位，在财务部的指导下，负责本部门业务预算，包括现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受公司预算管理组织的检查、考核，责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任。
公司各责任部门按照预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的业务预算，预算的具体内容为:
规划设计部:
1、负责项目商品房、配套设施、代建工程、出租产品销售、土地开发收入及其他与本部门业务有关的收入的预算;
2、负责项目的前期工程费的预算;
3、负责项目建筑安装工程费的预算;
4、负责项目配套设施费的预算;
5、负责项目销售费用的预算;
6、负责与本部门业务有关的项目预备费的.预算;
7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;
8、负责与本部门业务有关的税费的预算;
9、负责监控本部门预算的执行情况。
土地开发部、工程部:
1、负责项目土地成本的预算;
2、负责项目基础设施费的预算;
3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;
4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;
5、负责与本部门业务有关的税费的预算;
6、负责监控本部门预算的执行情况。
办公室:
1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;
2、负责本部门直接核算的公司管理费用的预算;
3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;
4、负责与本部门业务有关预备费的预算;
5、负责与本部门业务有关的税费的预算;
6、负责监控本部门预算的执行情况。
财务部:
1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;
2、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;
3、负责与本部门业务有关预备费的预算;
4、负责与本部门业务有关的税费的预算;
5、负责编制公司资本预算，主要包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算;
6、负责编制公司筹资预算，主要包括预算期内需要新借入的长短期借款及对原有借款还本付息的预算;
7、负责编制公司财务预算，财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表反映。
第八条:公司全面预算管理的实施包括五个阶段:
第一阶段:确定公司经营目标阶段(时间:上年11月上旬完成)此阶段由公司经理办公会根据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标，召开公司年度预算工作会议，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。
第二阶段:各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间:上年11月下旬完成)公司各责任部门根据公司年度经营目标，结合上一年的预算执行情况，分别制订各责任部门年度工作计划及完成工作进度计划表，经公司经理办公会批准后，以各责任部门工作计划为依据，分别编制各自的预算草案，各责任部门可按照业务模块分别编制，然后汇总形成责任部门的预算草案。
第三阶段:预算草案汇总、初审、修改阶段(时间:上年12月下旬完成)公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总，形成公司的预算草案，进行方案的初步审核，根据需要进行必要的调整后形成公司年度预算方案，经公司经理办公会批准后，打印装订成册上报有关单位，并发放公司经理办公会及各责任部门。
第四阶段:执行预算方案阶段(时间:1——12月份)公司各责任部门严格按照预算方案执行，在此期间财务部负责预算的监控。
第五阶段:修正预算方案阶段(时间:12月份)根据公司的预算执行情况，财务部编制预算执行报告，报送公司经理办公会，同时制订预算纠正措施，为编制下一年度的预算方案打下基础。
第九条:全面预算管理工作的流程:(见流程图)
第十条:公司预算一经批复下达，各预算执行单位要认真组织实施，将预算指标层层分解，并落实到各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
第十一条:公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
第十二条:公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出，应当按照公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第十三条:开展全面预算管理工作，应建立与之相应的预算考核制度，将预算的执行情况与绩效考核办法结合起来，使预算保持其应有的严肃性和权威性。
第十四条:全面预算管理的具体操作应注意的问题:
1、全面预算管理工作是公司上下全员的共同参与，是自下而上、自上而下、上下结合的预算管理过程，而不是某个部门或某个人的工作;
2、全面预算管理工作贯穿于公司的整个管理过程中，是公司长期以往的工作，而不是阶段性的;
3、预算的大前提是有完善的经营计划，预算目标重点是实现经营目标过程中形成的子目标，预算的关注点要放在目标实现的过程上;
全面预算管理管理制度8
第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。
第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。
1.部门负责人，指一个部门的经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任；
2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；公司董事长任预算委员会主任，总裁、财务总监任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、相关总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；
3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。
第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。
第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。
1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。
3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。
4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。
5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。
6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。
7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。
8.计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。
9.计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。
10.预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。
第六条公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。
1.企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。
2.公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。
3.各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。
4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况；经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。
5.在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。
全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算；公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算；预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。
1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分；控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。
(1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；
(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；
(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；
(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；
(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。
(1)计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关，注重未来；不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述；
(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。
预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。
财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。
全面预算管理是企业运营管理的'重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。
第八条实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。
不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；
预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；
预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式；
预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失；
考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。
预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑；
预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。
第九条为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：
2.以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；
3.预算管理机构设置科学、合理、健全；必须有强有力的领导人管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分离；
4.建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮；
第十条全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。
增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标；合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。
零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。
弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制；变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。
固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。
概率预算指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。
定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。
滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。
第十二条公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。
第十三条根据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。
第十四条控股公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。
第十五条预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。
1.组织公司有关部门根据中长期发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并拟定具体的年度经营目标体系报董事会批准；
2.审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序；
3.组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；
4.根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算；
6.将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行；
7.每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案；
8.定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；
9.制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及奖惩方案；
10.在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；
11.董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。
第十七条公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行。
第十八条人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包括：
1.负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作；
2.负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点；
3.负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行动计划；
第十九条预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：
1.根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施；
2.向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制；
3.根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；
4.召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批；
5.按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况；
6.预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案；
7.对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；
8.协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。
第二十条公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参与公司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：
1.实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；
2.拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划；
3.各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作；
4.配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作；
5.部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果承担责任；
6.组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。
第二十一条子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配合控股公司编制合并的计划和预算。
1.按预算控制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；
2.按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；
（1）公的年度预算期限为公历当年1月1日至12月31日，它是以公司的年度经营目标为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。
（2）月度预算的期限从当月1日至当月最后一天。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。
（3）长期预算是公司未来３～５年的发展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作。
5.按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、筹资预算、财务预算，通常四者合一编制报表预算称为总预算；
6.按预算管理功能：经营预算和管理控制预算两类，分为整体预算、部门预算、项目预算三个层次；
7.按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项预算；
8.按预算指导性质：指导性预算（战略预算）、操作预算；
9.按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往是计划的一部分。
第二十三条全面预算工作的起点是年度经营目标，年度经营目标未定则预算无法启动；销售预算是其他预算的编制起点；财务预算包括利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映。具体预算所包括的主要内容结构图。
1.一致性原则：一致性原则包括目标一致性和计划一致性。
2.全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参与，全员控制；
3.刚性原则：年度预算总额具有刚性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同；
4.适度性原则：实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在控股公司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整；
5.权利义务对等原则：预算必须坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；无预算，禁付款等原则；
6.持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效率的理念，推进精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利能力；
7.奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以计划和预算为基础进行，不得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。
第二十五条预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业在编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采用基数法编制；销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。
第二十六条公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明（详见预算编制指引附件）。
1.公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各部门对各自归口的业务做行动计划和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。
2.企业预算编制应当按照先工作计划，再经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。各预算执行单位可按所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算，但必须编制统一格式的财务预算，以便编制控股公司合并的财务预算。
经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本(开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。
（1）销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。
（2）生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括直接人工预算和直接材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公司根据销售预算和公司库存情况制定的项目开发计划，包括开发项目情况、开发产品构成、开发进度计划、规划设计计划、工程施工计划、采购计划、成本结算计划等构成。
（3）制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。房地产类子公司制造费用预算为开发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用（不是所有项目都有），作为开发成本预算的一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。
（4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子公司产品成本预算即开发成本预算，包括房地产项目的土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项目为平台设置目标动态成本，然后根据开发计划分解进入公司年度经营计划和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部门编制。
（5）采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。房地产类子公司采购预算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的采购预算，根据开发计划编制，是项目合同规划的内容之一，由采购部门单独编制，并纳入开发成本预算；另一类是应进入管理费用计划的采购。
（6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：研究开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等重要项目，应当重点列示。
（7）其他经营预算，包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。
（8）房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发计划、工程计划、营销计划、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度预算的时候，相关部门应根据项目实际开发、销售进度将项目的生产计划分解到年度生产计划，将项目的预算分解到年度的预算。
资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。
（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算；
（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也列入资本预算。
（3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。
筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年度资金需求、预计利率等编制。
财务预算主要以预计资金流量表、预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。
（1）预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据；
（2）预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制；
（3）预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。
（1）企业预算年度的基本情况：包括企业决算年度（本年度）生产经营预计完成情况；企业预算年度（下年度）生产经营基本概况；纳入预算年度合并范围的企业变化情况；预算报表编制基础及假设前提。
（2）企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况：包括企业预算年度预计完成利润；预计达到的生产、销售或营业规模，及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用情况，对主营业务收入增减变化影响应从销量（业务量）、销售价格（业务价格）、业务结构变动和新增生产能力(新增项目)等角度进行综合分析，对成本费用增减变化影响应分主要成本要素从采购成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其他运营费用等角度按价格、数量变化进行分析；企业预计利润分配情况。
（3）企业预算年度重大投融资资金收支安排：包括预计发生新建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出情况；预计权益性资本支出内容和资金筹措计划，重大固定资产、长期股权投资预计处置计划和现金收支情况，重大股权投资的预计股利分配计划。
（4）企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构状况。
（5）企业预算年度内与控股公司内部其他单位的关联交易分析。
（6）企业预算年度绩效评价指标预计完成情况和财务风险预计情况。
（7）房地产类子公司应特别关注项目拓展计划了已有项目的开发周期控制。
第二十九条所有部门都要编制部门计划、部门人员预算(需求计划)、费用预算和投资(主要指固定资产需要)预算。具体分工及要求如下：
第三十条公司的年度预算编制期通常为9～12月。计划和预算指标及编制方法由公司于9月底前下发至各单位。各部门最终预算在10月底前上报预算小组，11月30日前预算小组编制好预算报告上报待批复。每年预算启动会议前，预算小组应按本制度第31条具体时间参考要求的基本框架编制详细的年度预算工作计划，保障预算按时开展和完成，以在每年12月底完成预算报告审批为原则反推预算准备、编制、审核、审批的时间要求。
1.每年9月，开始进行企业评估，企业管理部门统筹各部门对公司内外部环境进行分析，盘点公司人财物等资源，盘点预算年度主要期望成果和任务，应在9月底30日前编制经营分析及预测报告，上报预算管理委员会。
2.每年10月1-15日，公司董事会或授权预算管理委员会根据公司中长期发展战略和企业评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包括财务的及非财务关键绩效指标(平衡计分卡体系)，财务指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策，由预算管理委员会下达各部门。
3. 10月16-31日，各职能部门按照公司下达的预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，编制部门行动计划和预算方案，经部门负责人审核的，10月31日前报企管部门和财务部门；
4. 11月1-5日，企管部门组织编制公司年度经营计划和管理费用预算，于11月5日前报财务部门；
5. 11月5-20日，财务部门对各部门上报的行动计划和预算方案进行审查、汇总，结合公司年度经营计划，提出综合平衡的建议；编制公司财务预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料。财务在审查、平衡过程中，由预算常务小组进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，各部门在收到平衡意见后应在2个工作日内反馈回常务小组。11月20日前，常务小组应将经财务总监审核的各部门计划、预算及财务预算草案的上报预算委员会。
6. 11月21-25日，预算管理委员会组织召开全面预算质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案，提出修正意见，形成书面记录；
7.各部门在预算质询会结束的3个工作日内修改各自的行动计划和预算并报企管部门和财务部门。
8.企管部门在质询会议结束5个工作日内修改完成公司行动计划报财务部门。
9.财务部门在收到修改后的年度经营计划和各部门预算后的5个工作日内修改财务预算草案，并报预算常务小组审核待批。
10.预算小组应于12月8日前形成最终的年度全面预算报告(包括年度经营计划、经营预算表、财务预算表、年度绩效考核方案)报预算委员会审定后报董事会审批。预算小组应根据这一时间节点要求适当调整和压缩前述各节点时间要求。
11. 12月9-15日，董事会审议批准的年度全面预算报告，12月15日之前下达各部门执行。企业管理部根据审批的预算报告拟定经营绩效合同，在预算下发1个月内由董事会与总裁(总经理)、总裁(总经理)与各部门负责人签订执行。
第三十二条季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季度预算于每季上月15日前上报到财务部门，月度预算于上月25日前上报到财务部门。月度预算方案编制的具体时间要求为：
1.每月20日，各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上，编制下三个月的计划，上报分管副总经理(总监)审核，提出意见并进行修改；
2.每月25日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门。财务部门审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标，若不符合，返回各部门重新编制；
3.每月28日前，财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡，编制公司月度预算草案，提交总经理审议；
4.每月28日前，由预算管理委员会召开月度预算质询会，审议各部门及公司月度预算草案。财务部门组织各部门，根据月度预算质询会的精神，修改月度预算草案，报预算管理委员会审批；
5.每月30日前，财务部门将经预算管理委员会审批后的月度预算方案下发执行。
1.会前准备：预算委员会提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料；
2.参加人员：公司董事长、总裁、副总裁、总监、各部门经理、其他有关人员等；
3.主要内容：董事长（总裁）介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；董事长（总裁）明确各部门计划修改方向；
4.会后事项：预算委员会提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案，报预算委员会审核、公司董事会批准。
第三十四条公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。
第三十五条费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，报追加预算审批。
第三十六条公司正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，由责任部门提出申请。在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。
1.预算收入和支出的时间调整：指预算总额不变，额度在不同的执行期间（月度和季度）可以适当调整。
2.预算的减少：预算的减少主要指营业收入、现金流入的减少和成本费用的节约。成本费用的节约一般不做调整，收入和现金流量的减少涉及年度经营目标的调整，只有符合第三十六条的情况下，才对预算减少进行调整。
3.预算的增加：预算的增加主要指成本费用支出增加，需要做追加预算。预算应坚持硬预算原则，保持严肃性，除出现第三十六条情况外，平常一般不做追加，可以在半年总结的同时统一进行一次调整申请，报预算管理委员会和董事会审批。
第三十八条公司预算的调整除应以第三十六条应为基础外，还应符合以下要求：
1.预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况；
2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；
第三十九条调整预算时，由主责部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报部门负责人或子公司负责人审核提出意见上报申请。
根据《业务审批权限及流程》的预算调整流程，财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析后，集中编制公司年度预算调整预案，然后报财务总监、地产业务副总裁、常务副总裁评审，提交预算委员会进行审定，报董事长审批签发后下达执行。
对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否决。
1.预算内资金的支出，由部门经理(部门负责人)审核、成本费用会计审核、财务经理审核、分管副总经理审批后，根据不同的资金审批权限由子公司总经理、财务总监、副总裁、常务副总裁、总裁批准，财务部门办理资金拨付手续；
2.预算内支出审批控制流程为：各类预算内管理审批权限详见附件控股公司及子公司《费用报销管理程序》等制度指引。
1.先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款审批；
3.业务部门应该在按时完成原计划和申请补充计划之间找寻平衡，不得为了避免追加预算而拖延业务工作推进；
4.追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请。
第四十二条各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。公司对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控，由人力资源及企业管理中心对计划完成情况进行持续的考评。
第四十三条对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的支出项目，财务部门不得办理支付。
第四十四条企业应当建立预算分析制度，预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议，从定量与定性两个层面分析预算执行企业的现状、发展趋势，研究、落实解决预算执行中存在问题的措施，纠正预算执行的偏差。
第四十五条预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会报告预算执行情况，并依据预算完成情况兑现绩效考核方案，落实奖惩。
第四十六条公司各部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、协调一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题。对于预算执行差异，客观分析产生的原因，提出解决措施或建议。
第四十七条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向预算委员会和各部门报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
1.财务部门（预算小组）每月15号（季度末当月提前到10号）前形成月度预算执行情况反馈给相关部门，对重大差异向相关部门提出预警；
2.各部门核对检查预算的执行情况，寻找和分析差异的原因，制定应对措施应于每月20日（季度末当月提前到15号）前上报财务部门，可以在月度例会上进行分析和评价；
3.财务部门根据各部门的预算执行情况分析，复核分析差异产生的原因，每季度形成一次预算分析报告，上报预算委员会相关领导；
4.人力资源部根据月度执行差异和季度预算分析报告，根据考核制度和方案落实考核责任。
5.对重大的预算差异，预算小组可以提请预算委员会举行临时会议进行讨论分析，落实修正措施。
1.本期预算额、实际发生额、差异额，累计预算额、发生额、差异额；
3.产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。
第五十条公司实行对预算执行情况的评价、考核制度，与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。预算编制质量和执行情况考核是效绩评价的重要内容，应当结合年度业绩考核指标进行，与预算执行单位(部门)负责人的奖惩挂钩，并作为评价优秀部门、优秀管理人员的参考指标。
1.预算启动准备及预算启动会议召开当月，相关工作占各部门考核比重应设定为5-10%之间；
2.预算编制期间(启动会议结束至预算报告获得董事会审批)，相关工作考核占部门考核比重应设定为20-30%之间；
3.董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，要有“不换思想就换人”的决心推进战略管理、经营计划管理和全面预算管理；不能按预算委员会要求提交企业评估、经营计划、预算资料、完成预算，报预算委员会审批取消部门和部门负责人年度评优资格；
第五十一条企业预算执行情况考核原则：量化指标采取弹性预算考核，以经审批的预算作为预算执行情况考核基础，在设定的弹性区间内进行考核。对于效益指标考核的剔除因素，以及非企业本身产生的客观因素，应由各预算执行单位上报相关证明文件，由预算管理部门审核，并报经预算管理委员会批准后剔除。
1.是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；
5. 评价公司的预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经营状况。
第五十三条对预算的考核包括预算完成的情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核指标以平衡计分卡体系为基础设定，其中财务指标一般包括：利润额预算指标、利润率预算指标、销售收入预算指标、现金流量预算指标、毛利预算指标、费用预算指标、周转率预算指标、投资回报率指标等等。非财务指标视各子公司主业不同在年度经营目标中分别设置，报预算委员会批准。
第五十四条考核结果按公司考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
第五十五条短期的(如周、月、季度)预算分析会议与经营分析会议一般可以合并举行，并可与企业办公例会合并，主要以企管部门和财务部门汇总各部门分析总结为主。对于半年度、年终经营分析会议和预算分析会议应专门举行，经营分析偏重于经营计划的执行分析和非财务指标的达成情况总结，预算分析会议偏重于预算经济指标的考查，分析各类财务指标的实现情况。半年度和年度分析会议，各部门均须形成独立的部门分析报告，企管部门和财务部门再形成公司的整体分析报告。
第五十六条本办法由预算管理委员会制定，报董事会讨论通过后发布执行。
第五十七条本办法执行过程中的问题由控股公司财务管理中心负责解释。需要时由财务管理中心汇总修改意见，报预算管理委员会审定后，报董事会批准对本办法进行修订。
全面预算管理管理制度9
【摘要】全面预算管理涉及面广、流程链条长，一个环节出现问题都会影响全局。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。本文从全面预算管理的意义和构建全面预算管理制度体系的必要性出发，对交通运输企业全面预算管理制度体系的建立提出几点建议。
关键词交通运输业 预算管理 制度体系
交通运输业是我国社会经济发展的基础产业，是推动我国经济发展和社会进步的强大动力。“十三五”是我国交通运输基础设施集中建设、扩大规模的重要时期，更是加快成网、优化结构的关键时期，20xx年铁路公路水路固定资产投资共完成2.79万亿元，同比增长4.7%；完成营业性客运量190.02亿人，比上年下降2.2%，旅客周转量31239.87亿人公里，增长3.9%，货运量431.34亿吨，增长5.2%，货物周转量182432.29亿吨公里，增长5.0%。
一、实施全面预算管理的意义
（一）实施全面预算管理是实现战略规划目标的有力支撑
年度全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是确保企业战略规划得以实现的有效手段和工具。通过制定年度全面預算目标，可以将发展战略分解和细化到产销规模、成本费用、投自、融资、资金营运等生产经营管理各个环节和各个方面；通过年度全面预算的执行，可以将年度预算目标落实、量化到各部门、各环节和各个工序，并以月度预算、季度预算的顺利实施，确保年度目标的有效实现，从而实现“化战略为行动”，确保企业战略规划目标的最终实现。
（二）实施全面预算管理是推动企业加强内部控制的重要工具
通过全面预算的制定和实施，可以对企业经营过程和外部环境进行及时、有效的分析、预测和判断，揭示经营管理中的风险点所在，进而有针对性地加强风险管控，使自身所处的环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡，推动企业加强内部控制，提高内部控制的效率和效果。
（三）实施全面预算管理是提升企业价值创造能力的重要手段
通过全面预算的编制和执行，可以将企业有限的资源加以整合、协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，并通过建立和完善各项控制标准和控制程序，进一步加强成本控制，实施精细化管理，遵循成本效益原则，从而推动企业提升资源的价值创造能力，提高企业经济效益。
二、构建全面预算管理制度体系的必要性
制度体系是企业管理工作的基础，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。首先，制度体系的建立有利于预算管理发挥实效。预算管理环节复杂，从编制审核、控制分析到考核评价，其中任何一个环节没有制度约束都会导致该环节预算流于形式，只有通过建立系统、规范、有针对性、可操作的制度体系，才能实现预算管理“全员参与、全过程跟踪、全岗位落实、全内容管控和全方位覆盖”。其次，制度体系的建立有助于企业内控机制的有效运行。预算管理并不是孤立的管理模式，必须和企业资金管理、风险管理、物资采购及其他各项业务活动衔接，只有构建全面预算管理制度体系，与其他内控管理制度相辅相成、共同运行，才能推动整个企业内控机制的健全完善。
三、构建交通运输企业全面预算管理制度体系的建议
（一）健全全面预算管理组织体系，营造良好的体系建设环境
健全有效的预算管理组织体系，从顶层设计入手强化全面预算的组织领导。一是健全全面预算管理组织机构，搭建预算管理委员会、预算管理办公室和具体预算单位三个层次的全面预算管理工作架构，其中预算管理委员会负责决定和处理全面预算管理的重大事宜，预算管理办公室具体负责全面预算的编制、审核、控制、分析、调整、考评等工作；二是制定预算管理工作规则，明确各部门在预算管理中的职责，避免出现漏洞、多头管理、推诿扯皮现象；三是规范预算编制流程，明确部门预算内容，确保部门预算项目和部门工作职责互相支撑，企业所有管理活动闭环管理。财务部门采取合理方法将业务部门预算合理转换成财务数据。
（二）完善预算定额标准制度体系，充分发挥基础支撑作用
推行预算定额标准能有效提高预算编制效率，强化预算编制刚性。一是完善人员、资产、价格、计量等各项基础资料数据库，利用基础数据库制定、审核全面预算，实现基本支出预算费用标准化；二是完善交通运输基础设施建设项目预算定额，收集历史数据、同行业对标企业的数据，通过立体交叉式的比较，完善本企业建设项目定额，实现相同地域、相同规模、同一性质项目预算标准一致，最终实现基础设施建设项目管理规范化、标准化；三是完善全面预算管理信息化平台建设，与企业资金结算系统、财务核算系统和报表管理系统相衔接，实现对企业业务流、资金流、信息流等预算数据的全覆盖，从而及时、准确地取得、传递和利用各项基础数据，充分发挥支出标准在预算编制和管理中的基础支撑作用。
（三）健全预算分析制度体系，切实发挥预算约束控制作用
加强预算执行监控，切实发挥预算约束控制作用。一是建立预算执行监控制度，预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的.偏差与问题；二是建立定期预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，将预算分析的对象，纵向深化到各预算责任中心，横向分解到各业务流程，提高分析的针对性和时效性；三是完善预算控制责任制度，实行预算执行结果的非合理性偏差问责制，做到职责到位，责任到人。四是制定预算执行审批制度，在金额控制的基础上，实行预算项目控制，严格控制预算外项目支出。
（四）完善预算考评制度体系，强调考核结果的运用
完善预算考核体系，调动实现预算管理目标的积极性。一是科学设计预算考核指标体系，在收入、利润指标的基础上，增加市场占用率、客户满意度、安全生产事故发生率等非财务指标，建立绩效考核的多重标准。二是完善预算考核结果的运用。将预算考核与激励体系相结合，通过实施货币与非货币奖励来加强目标的一致性，使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者和职工的主动性和责任性。
（五）完善预算管理人才培训制度，打牢体系建设的人才基础
完善预算管理人才培训制度，有效提高预算编制质量和预算控制效果。员工是全面预算的编织者、参与者和执行者，完善预算管理人才培训，让员工了解预算管理对企业的重要性，预算编制质量才能得到保障，才能提高员工参与预算管理的积极性和主动性。
参考文献
[1]交通运输部.20xx年交通运输行业发展统计公报[R].交通运输部网站，20xx.
[2]何静.全面预算管理在交通运输行业中的应用研究[D].云南大学，20xx.
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