医院预算管理制度（通用12篇）
在当下社会，人们运用到制度的场合不断增多，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。到底应如何拟定制度呢？下面是小编帮大家整理的医院预算管理制度，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
医院预算管理制度 1
1、根据国家对医院实行"金额管理，差额补助超支不补，结余留用"的预算管理原则，医院各项收支都纳入预算管理范围内。
2、在编制预算时应根据国家方针政策和上级部门下达的任务结合本院情况，本着开源节流增收节支、略有结余的原则进行编制。不得编制赤字预算。
3、收入预算应根据上年度实际收入水平，结合当年的计划目标及医疗收费标准增减情况进行编制。
4、支出预算应根据上年度实际支出水平，以及本年度工作计划、收入预算、物价变动情况等进行编制，既要保证医疗业务活动的需要，又要量入为出，处理好需要与可能两者间关系。
5、差额预算补助、专项补助、科研经费、大型维修、大型设备购置以及清欠基金等其他专项补助，按照上级部门下达的`预算指标编制，做到专款专用。
6、使用分配的各项资金收支预算，应根据收支结余和有关规定提取金额编制。
7、各项预算报表经院长办公会审定后严格管理。
医院预算管理制度 2
第一章总则
第一条为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。
第二条预算管理制度是根据医院的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。
第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。
第四条本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。
第五条预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。
1、本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以医院的经营目标为依据，以医疗业务收支预算为起点，编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整、以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。
2、月度预算的期限从当月1日至31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于医院的资金平衡和费用管理。
3、长期预算以医院未来3―5年的发展规划性预算，长期预算是制定短期预算的重要依据。
第二章预算的组织结构
第六条医院的预算管理组织机构包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会。
第七条医院预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。
会议由医院院长主持，各副院长、职能部门负责人参加会议。
财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。
第八条医院预算管理委员会在预算管理中的主要职责：
1、组织医院有关部门论证并决定年度经营目标
2、审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序
3、组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见
4、根据医院的经营目标，审批医院年度预算
5、每季度末听取医院预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案
6、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现
第九条财务部门在预算管理中的职责
1、根据医院的年度经营计划、制定、修改医院的预算政策、预算管理的具体措施和办法。
2、参加有关预算的医院预算管理委员会，向其他部门传达预算的编制方针、程序、具体指导各部门的预算编制。
3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定医院的预算草案。
4、召开各部门预算规划会议，讨论平预算，并报医院预算管理委员会审批。
5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。
6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给医院预算管理委员会。
7、初审各部门提出的预算调整方案。
8、协助医院预算管理委员会协调，处理预算执行过程中出现的一些问题。
第十条医院的各医疗科室、人事部、文化发展部、院办公室、信息管理部、设备管理部、基建科、总务部等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好医院总预算的综合平?、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第三章预算管理体系
第十一条医院的预算分类为：
1、按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算
2、按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算
第十二体预算所包括的主要内容结构图如下：
年、季、月度预算
医院预算
部门预算
门诊收入预算
住院收入预算
科教项目预算
科教费用预算
培训预算
薪酬预算
福利支出预算
用人计划
财务预算
业务预算
资本预算
损益
预算
资产负债
预算
现金流量
预算
财务费用
预算
应缴税金
预算
医疗业务总收入
预算
医疗业务成本
预算
科研教学
预算
管理
预算
固定资产投资
预算
医疗成本预算
医疗业务收入预算
医用材料采购预算
医疗药品采购预算
医疗人员费用预算
医疗费用预算
设备大修
预算
医疗风险预算
管理费用预算
办公设备投资预算
医疗设备投资预算
技改项目投资预算
基建项目投资预算
资本性支出预算
医疗项目成本预算
现金预算
预计损益表
管理费用
财务费用预算
医疗人工预算
采购资金预算
医用材料药品预算
医疗费用预算
期末存货预算
第四章预算的编制
第十四条预算的编制原则：
1、目标一致性原则。预算必须与医院目标相一致，各级预算必须服从于医院的战略目标和经营目标。
2、全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。
3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。
4、分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，医院对各部门予以监控审批。
5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。
6、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。
第十五条预算的编制程序及流程
1、医院预算的'编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。
（1）下达目标。医院院长办公会议和医院预算管理委员会根据医院的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度医院的财务预算目标，包括医疗收入目标、医疗成本费用目标、结余目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。
（2）编制上报。各职能部门按照医院下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。
（3）审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由院长办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。
（4）审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编织出医院的财务预算方案，报院长办公会讨论。对于不符合医院发展战略或者财务预算目标的事项，院长办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上财务部门正式编制医院的年度财务预算草案，提交院长办公会或预算管理委员会审议批准。
（5）下达执行。财务部门对院长办公会审议批准的年度总预算，分解指标体系，下达各部门执行。
2、预算编制流程如下：
各预算部门
财务负责人，财务部门
审批人
上报审批
编制预算
下达正式预算
第十六条预算编制的内容要求
1、业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的医疗经营活动的预算，包括医疗收入预算、医疗支出预算、医疗费用预算、医疗项目成本预算、物资采购预算、期间费用预算等。
（1）医疗收入预算是医院在开展医疗活动过程中取得的医疗收入的预算，依据年度目标结余，预测的医疗市场经营或医疗服务需求编制。
（2）医疗支出预算是医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算，是在医疗收入预算的基础上，依据各业务科室的医疗服务能力、各项物资材料及人工的消耗定额及其物价水平状况编制。包括直接人工预算和直接材料预算：
（3）医疗费用预算是医院在预算期内为完成医疗服务活动预算所需各种间接费用的预算，主要在医疗支出预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。
（4）医疗项目成本预算是医院在预算期内完成医疗服务活动所需的医疗支出成本、住院床位成本和医疗费用的预算、主要依据医疗支出预算、医疗材料预算、医疗人员预算、医疗费用预算等汇总编制。
（5）采购预算是医院在预算期内为保证医疗服务活动的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据医疗收入预算、医疗支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。
（6）期间费用预算是医院在预算期内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科研开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列式。
2、资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算。
固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，包括医疗设备购置预算、一般设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算等，根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。
第十七条各职能部门的预算编制分工及要求：
业务操作
具体预算类别
操作部门
编制要求
资本预算
基建投资预算
基建项目部门
编制医院的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算
设备投资预算
设备部、总务部
编制医院的医疗设备、一般购置、维修保养预算
IT系列投资预算
信息管理部门
编制医院的IT系统投资、维修保养预算
办公设施投资预算
办公室、总务部
编制医院的办公设备、家具的购置、维修保养支出预算
业务预算
医疗费用预算
各医疗科室
1：编制医疗收入预算
各医疗科室
2：编制医疗费用预算
医保科
3：编制销售货款回收预算
医疗支出预算
各医疗科室
1：编制直接医疗成本预算
2：编制直接医疗人工费用预算
3：编制间接医疗费用预算
4：编制医疗项目成本预算
物资供应部门
编制物资材料采购预算
科研教学预算
科教科
编制科研教学费用支出预算
管理预算
人事部
1：编制用人计划预算
2：编制员工薪酬预算
3：编制员工福利、各种基金支出预算
4：编制员工培训及费用支出预算
办公室
编制管理费用预算
预算平
财务部门
1：根据部门预算情况进行综合平衡
2：根据初步平衡结果报院长审批
预算编制
财务部门
根据院长的初步审批结果编制预算
审议批准
院长
依章程规定及经营计划批复预算
下达执行
各预算执行部门
财务部根据批复结果分解预算下达各部门
第十八条医院年度预算编制质询会细则
1、会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。
2、参加人员：医院院长、副院长、总会计师、各部门主任、财务部门相关成员、其他有关人员等。
3、主要内容：院长介绍医院的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；院长明确各部门计划修改方向。
4、会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制医院预算草案，报院长办公会审核、医院预算管理委员会批准。
第五章预算的执行、调整
第十九条医院预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。
第二十条费用预算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经院长审批纳入预算外支出。
第二十一条医院正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。
第二十二条医院预算的调整应符合以下要求：
1、预算调整事项符合发展战略和现实医疗服务活动状况；
2、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；
3、预算调整方案客观、可行。
第二十三条须调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副院长审核提出意见并进行修改。
财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制医院年度预算调整方案，提交医院预算管理委员会审议批准?
下达执行。
对于不符合上述要求的预算调整方案，医院予以否决。
第二十四条预算调整流程如下：
各预算执行部门
财务负责人，财务部门
院长、预算审批机构
下达修正后的正式预算
预算执行情况及差异分析
分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算
对医院预算和相应的部门预算进行修正
修正后的医院预算和相应部门预算
会同有关方面研究提出解决问题行动方案
第六章预算的控制与分析
第二十五条预算执行的控制
1、预算内资金的支出，由部门主任审核，分管副院长审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、院长批准，财务部门办理资金拨付手续。
2、预算外资金的支出由申请部门填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门主任审核、分管副院长审批后，财务负责人核准，院长在预算管理委员会批准，超授权部分预算管理委员会审批后，财务部门办理资金拨付手续。
第二十六条预算内支出审批控制流程为：
经办人员根据预算填制用款申请
部门负责人审核
分管副院长审批
院长批准
财务负责人
批
财务部门核对预算并付款
第二十七条预算外支出审批控制流程为：
经办人员根据预算填制用款申请并说明原因
部门负责人按权限审核
分管副院长审批
财务负责人核准
院长或预算管
会批准
财务部门审核手续并付款
第二十八条各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。医院对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。
第二十九条对已纳入医院预算，但支付手续不健全，凭证不合格的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。
第三十条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
第三十一条各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副院长、院长等。
财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的预算分析报告院领导。
月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核、形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部和经济管理部以便考核使用。
第三十二条预算差异分析报告包括以下内容：
1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
2、对差异额进行的分析；
3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。
第七章预算的评价、考核和奖惩
第三十三条医院实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。
第三十四条预算评价的主要内容包括：
1、是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；
2、是否严格执行经批准的预算；
3、预算编制、执行的准确程度；
4、评价医院的预算管理系统及预算的完成情况，分析医院财务状况和经营状况。
第三十五条对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制准确性与及时性等指标；考核指标为：结余预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等。
第三十六条考核结果按医院相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
第八章附则第三十七条本制度经院长办公会讨论通过，院长批准后实施。
第三十八条本制度由财务部门负责解释权。
第三十九条本制度自20xx年xx月xx日起执行
医院预算管理制度 3
为加强医院预算管理，规范和加强各科室、只能部门预算行为，科学合理筹集、分配和使用医院预算资金，进一步促进医院事业的发展，根据《医院财务制度》和《医院会计制度》要求，结合医院实际情况，特制订本制度。
第一章总则
第1条预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。预算能够细化医院战略规划和年度运作计划，是对医院整体经营活动一系列量化的计划安排。预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、分析和考核等管理方式的总称。
第2条预算管理旨在实现经济业务的有计划开展，体现了经济管理的约束和激励机制，有利于优化医院资源配置。
第3条医院通过预算管理监控发展目标的实施进度，实现经济业务的可控、有序发展，通过对预算执行情况的分析和评价，实现绩效管理。
第4条医院需进一步完善预算管理制度，配备相应的预算管理机构和人员，配备相应的硬件与软件，通过在各级部门加强预算管理的业务培训，推动预算管理在医院的发展，构建基于预算的医院经济管理模式。
第二章预算管理的目标与任务
第5条预算管理要实行目标管理，预算目标是根据医院战略行动计划和年度目标的要求，配合战略实施和保证日常业务开展所应完成的工作目标。
第6条医院应根据发展战略目标，确定本年度经营目标，逐层分解到各科室、职能部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容。
第7条医院预算目标分解应自上而下分解并下达，医院发展战略目标为长期目标，长期目标应分解到中期目标，再分解为年度目标，最后分解到每月。
第8条预算管理的基本任务是根据医院战略目标，确定医院年度经营目标并组织实施；明确医院各科室、职能部门的职责与权限，发挥各级预算部门和预算科室的职能作用；合理配置医院各项资源；对医院经济活动进行管理、控制、分析和监督；为考核评价医院经营财务业绩提供有效依据。
第三章预算编制及审批
第9条医院预算编制的期间为自然年度。
第10条医院预算编制是实施预算管理的.关键环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的编制仿真指引下进行。
第11条医院预算编制遵循的原则：
1、统一领导、分级管理的原则。医院预算编制有预算管理委员会统一领导，由预算管理办公室负责组织实施，由各科室、职能部门具体负责编制。
2、完整性原则。
3、以收定支、收支平衡原则。
5、统筹兼顾、保证重点原则。
第12条预算编制方针应包括：
1、医院年度经营目标；
2、医院经营导向；
3、费用分摊标准；
4、业绩评价标准。
第13条预算编制要求：
1、预算内容需与各科室、职能部门业务活动性质相一致；
2、预算的水平需与各个科室、职能部门业务活动规模相一致，保证责权利对等；
3、预算需明确财务计划目标的实现，相互之间应能协调一致；
4、预算的确定需充分发挥各科室、职能部门的积极性，考虑其合理要求。
第14条医院预算编制内容。按照预算管理体制确定的收支范围，预算包括收入预算和支出预算。收入预算包括医疗收入预算、财政补助收入预算、科教项目收入预算和其他收入预算。支出预算包括医疗业务支出预算、财政项目补助支出预算、科教项目支出预算、管理费用支出预算和其他支出预算。
第15条医院预算编制应按照国家预算编制的有关规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析研究，根据年度事业发展计划以及预算年度收支的增减因素，测算编制收入支出预算。
第16条医院收入预算编制要根据医院年度事业发展计划以及预算年度影响预算收入各项因素增减变化情况，全面统筹考虑。
第17条医院指出预算编制要根据业务活动需要和可能，做到“量入为出、量力而行”，实现收支平衡。
第18条医院预算编制步骤。
预算编制工作分为准备、编制、审批三个阶段。
1、准备阶段
预算管理办公室对以前年度预算执行情况进行全面分析研究，根据上级主管部门和财政部门对预算编报的具体要求和医院下年度事业发展计划，对下一年度预算编制进行调研准备。
2、编制阶段。
预算管理办公室根据预算管理委员会预算编制指导方针，统一组织职能部门和各科室预算编制工作。
3、审批阶段。
医院预算管理委员会对医院总预算草案进行审议，审议通过并经院长办公会审批后报上级主管部门，上级主管部门审批通过后报财政部门，财政部门根据国家宏观经济政策和预算管理的有关要求对医院预算按照规定程序进行审核批复。
医院根据上级主管部门和财政部门批复的预算组织执行。
第19条预算编制的程序。
1、预算管理委员会根据医院的发展战略和医院经济状况，提出下年度总体预算目标，确定预算编制政策。
2、预算管理办公室结合财政部门、上级卫生行政主管部门的编制规定，提出预算编制要求，通过医院文件或办公网等形式下达各归口职能部门和医院各科室。
3、归口职能部门根据本部门业务特点和上年度预算完成情况、本年度工作安排，编制本部门下年度预算，经分管院领导签署意见后报财务部门。
4、预算管理办公室对归口职能部门申报的预算进行收集、分类、汇总、初步审核后，报分管财务工作的院领导审查后形成预算草案。
5、预算管理办公室向预算管理委员会提交预算草案，预算管理委员会对所申报预算逐项审核、讨论，综合平衡，全盘考虑，提出修改意见，确定预算草案。
6、预算管理办公室将预算草案上报主管部门审批，审批通过后形成医院正式预算。
7、预算管理办公室向各部门下发预算方案。
第四章预算执行及调整
第20条预算责任分解。
上级主管部门批复后，医院严格执行，由预算管理办公室组织实施，预算管理办公室要将预算指标层层分解，落实到具体的预算执行部门或个人。医院预算执行遵循以下原则：
（1）严格执行预算原则；
（2）分级组织实施原则。
第21条医院应按照国家预算管理的相关规定和省财政部门、上级主管部门的有关要求，定期向上级主管部门报送预算执行和重点项目执行情况。
第22条预算调整。
经财政部门和主管部门批准的预算一般不予调整。因事业发展计划有较大调整或者根据国家有关政策需要增加或减少支出对预算执行影响较大时，医院应当按照规定程序提出调整预算建议，经主管部门审核后报财政部门按规定程序调整预算。
预算调整需要经过申请、审议和批准三个主要程序。
第23条收入预算调整后，相应调整支出预算。
第五章预算分析及考核
第24条预算管理办公室负责预算执行分析。预算管理办公室须加强预算分析管理，提高预算执行的有效性。
1、由财务部门建立预算管理账户。采用电子版或纸质版形式，对各归口职能部门、各预算执行科室的预算执行情况进行考核分析，做好预算调控工作。
2、预算分析的内容：
（1）对职能部门、各预算执行科室预算管理账户进行统计，分析各部门预算完成情况；
（2）充分考虑影响支出的各种因素，对预算执行数与预算目标数之间的差额进行比较，并分析原因；
（3）将当期预算执行数与上年同期预算执行数相比较，并与年初预算、预算批复进行对比分析，找出产生差额的原因。
3、定期检查分析财务预算执行情况并形成书面报告。
第25条考核主体。预算执行的结果应纳入医院整体绩效考核工作中，由绩效管理部门或财务部门实施考核。
第26条预算的考核具有两层含义：一是对医院经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到提升医院经济管理的目的。
第27条预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。预算考核应遵循以下原则：
1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。
2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。
3、时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。
4、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大要素，考核时应作为特殊情况处理。
5、分级考核原则：预算考核要根据组织架构层次或预算目标的分解层次进行。
第28条财务部门须将预算执行情况与绩效考核挂钩，提高预算执行的严肃性。
第29条预算绩效考核包括下列内容：
1、预算管理工作的质量和效率；
2、预算执行情况和执行效率；
3、预算资金的使用效益和效果，预算绩效目标的落实情况。第30条绩效考核采取定性和定量相结合的方式，考核方法主要采取比较法、因素分析法、成本效益分析法等。
第31条医院应根据绩效考核结果，及时调整优化以后年度预算支出结构，进一步加强财务管理，提高资金的使用效益。
第32条预算绩效考核的程序。
1、由预算管理委员会组织进行预算绩效考核，提出考核方案，预算管理办公室具体实施；
2、年末预算管理办公室对职能部门、各科室按不同项目形成预算执行情况报告，向预算管理委员会汇报；
3、职能部门向预算管理委员会汇报本部门预算管理措施及制度建设情况、预算资金使用情况和资金使用效益情况；
4、预算管理委员会根据预算实际执行情况与预算目标相对照、对预算部门进行综合打分；
5、根据考核结果，对预算执行科室实现奖惩；
6、预算管理委员会或财务部门将预算绩效考核结果在一定范围内公布，接受监督；
7、财务部门和职能部门总结分析预算实际执行情况，总结经验，为下年度预算做好准备。
第六章附则
第32条本制度由预算管理委员会制定并监督实施。本规定未作规定或没有明确规定的事项须经预算管理委员会批准，然后执行或办理。
第33条本制度自20xx年xx月xx日起实施。
医院预算管理制度 4
第一章总则
第一条为了适应社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的需要
加强医院财务管理和监督，规范医院财务行为，提高资金使用效益，根据国家有关法律法规、《事业单位财务规则》以及国家关于深化医药卫生体制改革的相关规定，结合医院特点制定本制度。
第二条本制度适用于中华人民共和国境内各级各类独立核算
的公立医院(以下简称医院)，包括综合医院、中医院、专科医院、门诊部(所)、疗养院等，不包括城市社区卫生服务中心(站、乡镇卫生院等基层医疗卫生机构。
第三条医院是公益性事业单位，不以营利为目的
第四条医院财务管理的基本原则是
执行国家有关法律、法规和财务规章制度;坚持厉行节约、勤俭办事业的方针;正确处理社会效益和经济效益的关系，正确处理国家、单位和个人之间的利益关系，保持医院的公益性。
第五条医院财务管理的主要任务是
科学合理编制预算，真实反映财务状况;依法组织收入，努力节约支出;健全财务管理制度，完善内部控制机制;加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益;加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益;加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。
第六条医院应设立专门的财务机构，按国家有关规定配备专职人员，会计人员须持证上岗。
三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置。
第七条医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理。
第二章单位预算管理
第八条预算是指医院按照国家有关规定
根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。
第九条国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。
地方可结合本地实际，对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。定项补助的具体项目和标准，由同级财政部门会同主管部门(或举办单位)，根据政府卫生投入政策的有关规定确定。
第十条医院要实行全面预算管理
建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。
第十一条医院应按照国家有关预算编制的规定
对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算;根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。
第十二条医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部
主管部门(或举办单位)根据行业发展规划，对医院预算的合性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真审核，汇总并综合平衡。财政部门根据宏观经济政策和预算管理的有关要求，对主管部门(或举办单位)申报的医院预算按照规定程序进行审核批复。第十三条医院要严格执行批复的`预算经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐级分解，落实到具体的责任单位或责任人。医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。
第十四条医院应按照规定调整预算
财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整。当事业发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行影响较大时，医院应当按照规定程序提出调整预算建议，经主管部门(或举办单位)审核后报财政部门按规定程序调整预算。收入预算调整后，相应调增或调减支出预算。
第十五条年度终了，医院应按照财政部门决算编制要求，真实、完整、准确、及时编制决算。
医院年度决算由主管部门(或举办单位)汇总报财政部门审核批复。对财政部门批复调整的事项，医院应及时调整相关数据。
第十六条医院要加强预算执行结果的分析和考核
并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。主管部门(或举办单位)应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依据。
第三章收入管理
第十七条非偿还性资金。
第十八条收入包括
医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。
(一)医疗收入，即医院开展医疗服务活动取得的收入，包括门诊收入和住院收入。
1.门诊收入是指为门诊病人提供医疗服务所取得的收入，包括挂号收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、卫生收入是指医院开展医疗服务及其他活动依法取得的生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他门诊收入等。
2.住院收入是指为住院病人提供医疗服务所取得的收入，包括床位收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、护理收入、卫生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他住院收入等。
(二)财政补助收入，即医院按部门预算隶属关系从同级财政部门取得的各类财政补助收入，包括基本支出补助收入和项目支出补助收入。基本支出补助收入是指由财政部门拨入的符合国家规定的离退休人员经费、政策性亏损补贴等经常性补助收入，项目支出补助收入是指由财政部门拨入的主要用于基本建设和设备购置、重点学科发展、承担政府指定公共卫生任务等的专项补助收入。
(三)科教项目收入，即医院取得的除财政补助收入外专门用于科研、教学项目的补助收入。
(四)其他收入，即医院开展医疗业务、科教项目之外的活动所取得的收入，包括培训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈收入、捐赠收入、确实无法支付的应付款项等。
第十九条医疗收入在医疗服务发生时依据政府确定的付费方式和付费标准确认第二十条医院要严格执行国家物价政策，建立健全各项收费管理制度医院门诊、住院收费必须按照有关规定使用国务院或省(自治区、直辖市)财政部门统一监制的收费票据，并切实加强管理，严禁使用虚假票据。医疗收入原则上当日发生当日入账，并及时结算。严禁隐瞒、截留、挤占和挪用。现金收入不得坐支。
第四章支出管理
第二十一条支出是指医院在开展医疗服务及其他活动过程中发生的资产、资金耗费和损失。
第二十二条支出包括医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用和其他支出。
(一)医疗支出，即医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中发生的支出，包括人员经费、耗用的药品及卫生材料支出、计提的固定资产折旧、无形资产摊销、提取医疗风险基金和其他费用，不包括财政补助收入和科教项目收入形成的固定资产折旧和无形资产摊销。其中，人员经费包括基本工资、绩效工资(津贴补贴、奖金)、社会保障缴费、住房公积金等。其他费用包括办公费、印刷费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、差旅费、会议费、培训费等。
(二)财政项目补助支出，即医院利用财政补助收入安排的项目支出。实际发生额全部计入当期支出。其中，用于购建固定资产、无形资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。
(三)科教项目支出，即医院利用科教项目收入开展科研、教学活动发生的支出。用于购建固定资产、无形资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。
(四)管理费用，即医院行政及后勤管理部门为组织、管理医疗和科研、教学业务活动所发生的各项费用，包括医院行政及后勤管理部门发生的人员经费、耗用的材料成本、计提的固定资产折旧、无形资产费用，以及医院统一管理的离退休经费、坏账损失、印花税、房产税、车船使用税、利息支出和其他公用经费，不包括计入科教项目、基本建设项目支出的管理费用。
(五)其他支出，即医院上述项目以外的支出，包括出租固定资产的折旧及维修费、食堂支出、罚没支出、捐赠支出、财产物资盘亏和毁损损失等。基本建设项目支出按国家有关规定执行。取得的有指定用途的项目资金应当按照要求定期向财政部门、主管部门(或举办单位)报送项目资金使用情况;项目完成后应报送项目资金支出决算和使用效果的书面报告，接受财政部门、主管部门(或举办单位)的检查验收。
医院预算管理制度 5
根据《浙江省事业单位预决算管理制度》、《浙江省会计基础工作规范化考核试行办法及考核标准》，结合我院实际特制定本制度。
一、预算管理原则
根据国家对医院实行"核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用"的预算管理原则，医院所有收支应全部纳入预算管理。
二、预算编制原则和方法
1、在编制预算时应根据国家方针政策和上级部门下达的任务，结合本院情况，本着"统筹兼顾，保证重点，开源节流，增收节支，略有结余"的原则进行编制，不得编制赤字预算。
2、收入预算应坚持积极稳妥原则，根据上年度实际收入水平，结合当年的计划目标及医疗收费标准增减情况进行编制。
3、支出预算应根据上年度实际支出水平以及本年度工作计划、收入预算、物价变动情况等进行编制，既要保证医疗业务活动的需要，又要合理节约的精神，处理好需要与可能两者间关系。
4、差额预算补助、专项补助、科研经费、大型维修、大型设备购置以及清欠基金及其他专项补助，按照上级部门下达的预算指标编制，做到专款专用。
5、预算编制一般采用的方法主要有：定额预算法、比例预算法、标准预算法、零基预算法、弹性预算法、概率预算法。上述的预算编制方法在实际工作中一般都是交叉或综合运用的，预算编制人员按年度所有因素和事项的轻重缓急测算每一科目、款项支出的需求。
三、预算审批程序
1、各项预算报表应经预算管理委员会讨论并经院务会及职代会审议通过后，应及时上报主管部门审批;凡未列入预算或超出预算的重大开支应按规定审批程序报批后才可执行。
2、预算管理委员会根据医院发展规划，在对预算期经济形势做出初步预测和决策的基础上提出下一年度工作目标。
3、各职能科室根据医院预算管理委员会提出的工作目标，要求所属责任科室上报为完成工作目标需要的经费及预算项目。
4、购置专业设备和电脑设备的预算需要提交医院设备管理委员会审议。
5、财务科汇总职能科室的预算项目，上报预算管理委员会审批。
四、预算执行
院级预算按规定程序审核后由财务科严格遵照执行。凡已列入预算的'，财务科应保证正常用款需要;凡未列入预算或超出预算的开支，未经规定程序追加或调整的任何人无权决定付款。
五、预算分析
医院应至少每半年开展预算执行情况分析、考核、评价收支预算进行执行情况，分析完成与否的原因，发现薄弱环节和问题，提出改进措施和意见，保证全年预算的顺利完成并为编制下半年度预算提供依据。
六、预算调整
在预算执行过程中，当上级下达的事业计划有较大调整或由于国家有关政策的变化对预算执行影响较大时，使原批准的预算数发生较大的变动，应编制调整方案(调整的原因、项目、数额、措施及有关说明)，并经预算管理委员会讨论通过，报经主管部门调整预算;对预算执行影响较小时，由医院自行调整，报上级主管部门备案。
七、医院财会部门根据年度事业计划提出预算建议数，经主管部门审核汇总报财政部门核定。医院根据主管部门下达的预算控制数编制预算
第八条医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。
第九条国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。定额或定项补助的具体内容和标准，可根据各级各类医院的不同的特点和业务收支状况以及财力可能进行确定。大中型医院一般以定项补助为主，小型医院一般以定额补助为主。
第十条医院预算参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收入的增减因素和措施，测算编制收入预算;根据事业发展需要、业务活动需要和财力可能，编制支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾，保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院要逐步采用零基预算方法编制预算。医院所有收支应全部纳入预算管理。
第十一条医院财会部门根据年度事业计划提出预算建议数，经主管部门审核汇总报财政部门核定。医院根据主管部门下达的预算控制数编制预算，报主管部门审核批复后执行。
第十二条在医院预算执行过程中，当上级下达的事业计划有较大调整或由于国家有关政策的变化对预算执行影响较大时,医院须报经主管部门或财政部门调整预算;对预算执行影响较小时,由医院自行调整，报主管部门备案。
医院预算管理制度 6
为规范医院财务收支预算，健全财务收支管理，确保医院预算的贯彻执行，根据《会计法》、《医院财务管理制度》及《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》等法律、法规、制度和规定，制定本制度。
(一)财务收支预算的原则
医院编制收支预算要遵循稳妥可靠、量入为出的原则;保证重点与兼顾一般相结合的原则及完整性和统一性原则。
(二)财务收支预算的方法
固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算。
(三)医院财务收支预算的编制、执行和分析
1、收入预算管理
医院收入是指医院在开展业务及其他活动中依法取得的非偿还性资金，以及从财政及主管部门取得的财政补助经费。包括:财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入、其他收入。
(1)收入预算的编制
收入预算根据单位上年度实际收入水平，结合当年的业务计划及医疗收费标准调整情况来确定收入总额。
财政补助收入、上级补助收入应根据主管部门分配此项补助款额的意向或计划预计编制。
医疗收入中的门诊收入应以计划门诊人次和计划门诊人次费用计算，住院收入应以计划病床占用日数(或计划出院病人数)和计划床日费用水平(或每出院病人医疗费水平)计算，其他医疗收入应分不同的服务项目，确定不同的总额，分别计算。
药品收入实行“药品收支两条线”的管理办法。
医院收入预算经主管部门审核并报财政部门核定。
(2)收入预算的分解
为了保证收入预算的有效执行，必须实行收入预算指标的分解。医院应将收入预算指标分解到医疗科室，有的可分解到诊疗组，直至每一个人，让他们做到心中有数，知道每年甚至每季度、每月的收入预算数。
(3)收入预算的执行和分析
为了促进收入预算顺利实现，医院应每季开展预算执行情况分析，考核、评价收入预算的执行情况，分析完成好坏的原因，发现薄弱环节和问题，提出改进措施和意见，保证全年预算的顺利完成，并为编制和执行下年度预算提供依据。
2、支出预算管理
医院的.支出是指医院在开展业务及其他活动发生中的资金耗费和损失，包括医疗支出，药品支出、其他支出、财政专项补助支出。医院的各项支出必须贯彻“厉行节约，勤俭办事业”的原则，执行国家有关方针、政策，遵守财政、财务制度和财经纪律。
支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的精神，以计划年度事业发展计划、工作任务、人员编制、开支定额和标准、物价因素等为基本依据。
(1)支出预算的编制
①医疗支出预算的编制
对人员经费支出应根据医疗业务科室计划年度平均职工人数、上年度人均支出水平、国家有关工资福利政策等计算编列。公用经费支出部分，对公务费应以上年度人均实际支出水平为基础，按计划年度医疗业务科室平均职工人数、业务发展计划、经费开支定额计算;
对业务费可在上年度实际开支的基础上，根据年度业务工作计划合理计算;设备购置费根据计划固定资产购置计划，修购基金提取方法、比率计算编制;修缮费可根据需要和财力可能编制。
②药品支出预算的编制
药品销售成本应根据药品收入预算和上年度的药品综合加成率(或综合差价率)及药品价格政策等因素计算确定，其他项目编列方法与医疗支出基本相同。
③财政专项支出预算的编制
应根据计划年度财政预计安排的专项补助，结合项目的完工程度编制。
④其他支出预算的编制
参考上年度实际开支情况，考虑计划年度内可能发生的相关因素，正确预计编制。
医院应采用零基预算方法编制支出预算。支出预算应报主管部门审核并经财政部门核定。
(2)支出预算的分解
医院的各项支出预算应分解到各职能科室、各诊疗科室、班组甚至个人，将年度预算细分为季度和月度预算，通过分期预算控制社现年度预算目标。
(3)支出预算的控制、考核和分析
医院要加强对支出预算的控制。为了确保预算的顺利完成，医院应将预算分解成部门预算，并加强对各项支出的事前和事中控制，每季对支出预算执行情况进行分析，运用一定的方法考核分析各因素对支出完成的影响程度。
(四)财务收支预算的有关规定
对于特殊情况下增加的支出项目，需根据医院实际支付能力，经院办会议研究方可立项支出;否则，财务部门对于预算外项目有权拒绝执行。凡经院办会议研究决定、上报上级主管部门的收支预算，原则上当年不作调整，对于特殊情况确需调整预算的，应根据财务规定的权限及程序办理预算调整手续。
医院预算管理制度 7
一、全面预算管理中主要存在的问题
（一）预算管理与成本控制相分离
医院多半将重心放在预算编制，并没有将预算执行考核与医院科室的成本核算进行有效的结合，从而使员工对节约成本意识淡薄，成本优化和控制的目的也难以达到。
（二）缺乏相应的监督机制和绩效考评
预算项目由于缺乏相应的监督机制和绩效考评，致使预算项目的可行性没有得到有效的保证，也没有对其成本效益进行有效分析，从而使得其预算反馈信息质量不高，在执行时，实际支出超预算，从而产生相互拆借的现象。
（三）预算编制过程及方法不科学
医院的财务预算编制通常是由领导以及相关财务部门根据前一年的财务决算进行编制，因此编制出来的财务预算方案在实施过程中也起不到相应的作用。而且在预算过程中，并没有对医院的无形资产和固定置产效益进行综合的分析，从而致使编制的财务预算与客观实际相偏离，而且其成本预算方式、核算折旧的方式以及财务报表内容也存较大问题。
（四）缺乏相应的激励机制
由于缺乏相应的激励机制，使相关的人员对预算执行以及成本的控制持保留的态度，从而致使其的成本控制效果不佳，应对预算执行的效果制定合理、科学的奖惩措施，以此改善其执行态度。
（五）缺乏相应的预算管理体制
当下多半的医院并没有建立专门的预算管理组织结构以及相应的预算机制，从而致使其预算的制定缺乏相应约束机制，主观随意性也随之增大，再加上医院领导对预算管理的不重视，致使资金运营效率更为低下。
二、以成本控制为核心，加强对全面预算的管理
随着医院其经济规模的不断扩大，相应的资金运行成本也随之增加，过去传统粗放型增长模式已经难以适应当下医院快速发展的需要。因此如何有效控制成本以及如何逐渐向成本控制型转换刻不容缓。在预算管理过程中，只有从整体上对其进行控制，才能有效实现控制成本的目标。
（一）根据实际需要改变预算编制的模式
在过去的预算编制中，主要是依据上一年的决算数据进行编制，即“去年数字增量法”进行编制，其缺乏相应的科学的编制依据。因此，迫切需要改变这一些预算编制的模式，应由过去的模式逐渐向“自上而下、自下而上、分即编制以及逐级汇总”的模式转换，从而才能针对医院的经营活动作出有效的.控制和管理。
（二）加强各部门与财务之间的合作
加强各部门与财务部门之间的管理，不但可以促使成本控制与预算管理融为一体，还可以增加预算的科学性以及可行性，从而增强预算在实际应用中的有效性，而且也增强成本的控制指标的约束力以及激励性。
（三）加强财务部门对成本控制指标以及预算目标审核以及分解
其主要是指加强对日常经营活动过程的监控，从而使其运算能在相应的指标下进行，从而保证成本控制以及预算目标的实现。
(四)资源配置的过程
预算的编制是资源配置以及规划医院事业发展的过程，其可以有效的降低国家卫生资源的浪费以及减少不必要的开支。
三、加强全面预算管理的有效措施
（一）改变传统预算的观念，加强成本控制的意识
医院的持续发展与成本控制有着密切的关系，而其需要医院全员参与。医院的财务管理以及成本控制是一种较为复杂的工作，其是一个有效的整体，并非由财务机构进行独自的管理以及运算，因此需要医院的整体运作，因而加强医院所有人员的成本控制意识，才能有效的实现成本控制。医院还可以通过宣传的模式，强化全院人员的成本控制的意识以及实行成本控制的重要性、必要性，这样可以有效提高医疗工作者对医疗资源的利用率；当然也可以通过对相关的人员实行定期或者不定期的成本控制工作的培训，以此让相关人员进一步了解成本控制的科学方法；并面向全体医疗人员传输成本控制的相关理论知识以及手段，从而使其有效应用到到实际工作中；还可以构建关于成本控制的相应规章制度，以此约束医疗人员的行为，如通过实行激励制度，即明确奖惩机制，对于成本控制好的部门进行相应的奖励，反之对于成本浪费较大的部门进行责任追究，并对其进行相应的惩罚，以此有效约束医疗工作人员的行为。
（二）建立健全相应的预算监督机制
随着医院行业的深入改革以及规模的不断扩大，其格局也更为庞大和复杂，其成本控制的难度也随之增大。因此，一个建立健全预算监督机制非常的重要，也只有这样才能构建完整以及科学的组织体系，更好的服务于成本控制中，而一个健全的监督机制，包括事前、事中以及事后的监督，即是成本的预算、计划、控制、考核以及核算等多方面监督，其首先要将各部门职责细化，由于医院是一个庞大的体系，只有将相关职责细化，将任务逐个科学、合理的分配，并将责任落实到相关的人员上，从而使全体人员有效的参与到成本控制中，从而促使医院的经营活动活动有序、健康的运行；其次是简化各个环节的流程，在管理工作，过于繁杂的工作流程，会大幅度的降低工作效率以及会使各部门的职责相对混乱，这样也不利于医院健康的发展，因此要相应的简化工作的流程，并构建医院专门的成本控制以及宠物管理机构，从而使医院各部门可以直接获得相应的成本控制的信息，减少中间环节，从而其工作的效率也会得到相应的提高；最后强化成本控制的监督力度，医院部门应建立相应的监督机制，对其固定资产进行有效的监控，并对医院进出账进行长期的监控以管理，从而以此提高医院资金的利用率，使医院经济实现最大化收益。如药品的采购，可以通过招标的方式，即坚持物资采购实现计划管理、招标以及比质比价定点采购的原则，这样可以有效对整个药品采购过程进行监督，以此严格控制采购的成本。
（三）优化成本核算手段，完善相应的核算标准
医院的成本控制由于缺乏相应的成本核算手段以及核算的手段，致使成本控制的要求难以满足。因此，医院迫切需要根据自身实际的需要对成本核算进行相应的改进，建立健全成本核算标准。首先要对预算实行科学合理的预算，即在进行预算时，应根据实际的需要以及状况，做出科学、合理的调整及分配，并针对变动的成本进行详细的分析，将其变动的原因查找，从而有效降低价值不高或者是不具备价值的支出；其次是针对成本核算的各项支出，应当做到具体、公开、详细，预算也应当透明化，这样才可以有效避免因不明确预算而引起的不必要损失，从而减少成本使用过程中产生的问题，从而提高成本的利用率。如对工人的成本控制，应建立工作人员长期考评机制，以此增加其工作效率，从而可以有效的降低因用工不规范而引起的风险成本，同时可以采用科室工作目标考评以及效益工作分配的方式对其进行控制，以此提高资金运行以及工作的效率。总而言之，只有不断地加强医院的预算以及成本控制，才能将医疗成本全面地降低，减少资金浪费的现象，从而资金得到最大化的利用，保证我国医疗服务事业得到持续的发展。
医院预算管理制度 8
1、预算管理中存在的不足
现阶段，医院预算管理不合规、不合理的现象频发，从制度上看，是因为法律不健全、政策不完善、主管部门监管不力，从市场环境上看，是因为医院预算管理水平较低，导致预算管理流于形式，不利于运营成本的控制。预算管理是医院管理的核心部分，它能够帮助医院获得更加广阔的发展空间，降低企业的经营成本和经营风险，实现经济效益和社会效益的提升。当前，医院预算管理主要存在以下几个问题。(1)机制不完善。医院预算管理机制不完善，也没有健全的管理制度，最终导致财务资金申请审批制度缺乏完整性和有效性，操作缺乏规范性。
(2)制定力度不足。在医院制定财务预算时，工作力度不足，制定的预算也不平衡，无法得到各部门的有效执行且执行中也缺少有效的监督。
(3)执行力不强。在实际的经营和发展中几乎很少有医院能够将日常工作严格按照预算安排进行管理与控制，经常会发生预算超支现象，究其原因还是由于考核与惩罚不严格造成的。
(4)认识不足。一些医院领导没有正确的认识到预算管理的重要地位与作用，因此在管理工作中往往忽视了这个部分的管理和监督，没有把其作为财务工作的中心任务来抓。
(5)内容不全面、不完整。一些医院的预算管理只涉及成本支出预算和营业收入预算，而缺少资本性收支以及现金流量预算的内容。
(6)管理思路落后。在很长的一段时间内，医院的预算管理思路是从控制日常开支入手，强调过程管理，很少进行科研项目的独立核算，导致管理不合理。医院最主要的工作是开发项目，对预算管理的重视程度也不高，既不能及时更新预算管理软件，也没有足够的人手对预算经费进行全过程、细化管理，更不能建立高效的信息化管理平台，这就导致绩效得分管理混论，缺乏一定的科学性。预算管理人员的缺乏进一步加剧了这种现象。
(7)内控制度不强。受计划经济体制的影响，医院的内控制度建立的相对较晚，没有发挥相应的作用，继而医院的内部财务责任划分不清，对预算管理目标不能进行有效落实，对经济活动不能进行有效控制等。
2、医院全面预算管理模式的建立
2.1实施新的预算管理思路
预算管理的初级形态是通过扩大生产规模来稀释单位产品的成本。随着信息时代的来临，预算管理思想和思路都发生巨大的变化，医院应及时转变预算管理思想和思路，采取更加的灵活的预算管理手段来应对国际原有价格的波动，及时规避原油价格波动造成的影响。尽管我国对原油有着较大的市场需求，但如果医院盲目扩大办院规模，那么势必会影响到医院的经济效益，使得医院投入和产出不成比例，甚至造成亏损。对此，医院应转变预算管理思想和思路，把更多的资金投入在技术水平、科技含量、管理水平的提升上，实施精细化预算管理，维护自身的市场地位和形象，提高财务支出效率。例如，适当地控制扩建规模，把更多的资金用在管理制度的完善、新设备以及新技术的引入，向患者提供更好的医疗服务;加强设备维护与维修，做到及时检测和维修，提升设备的使用寿命，避免设备过快更换所带来的成本压力;引入新的奖励机制，奖励那些严格执行预算的部门或个人。
2.2注重预算管理软件的运用
预算管理的项目包括:能源消耗、人工工资、设备采购、维修养护、行政管理等费用。对于医院而言，传统的预算管理的主要对象是能源消耗、设备采购等费用，对人工工资、维修养护、行政管理等费用的重视程度不够。而随着信息技术的发展，全方面、多领域的预算管理软件得到应用，医院利用的预算管理软件可对所有的项目进行无差别的全方位管理，从各个环节来掌控财务。为了确保预算管理方案的灵活性，可根据市场行情来调整各项费用的比重，不断优化管理的方法和侧重点，做到有的放矢，确保财务的支出更加的合理，提升医院的成本效益，实现医院经济效益的提升。
2.3加强预算管理的信息化建设
医院的预算管理涉及财务部、采购部门、人力资源部、生产部门、企划部等，注能源的消耗、行政管理费用、设备采购资金、工人工资支出等，还关注医院的管理水平不高、组织结构不合理、团队意识不强等产生的财务，可以说涵盖了医院的方方面面，对此，医院应加强预算管理的信息化建设，利用信息技术和各种软硬件把预算管理贯穿到医院的整个发展过程中，在医院的采购计划中、规章制度的制定中、人事调动中、薪资调整中、技术引进中体现出来，充分发挥各种杠杆对人的调节作用，提升医院员工落实预算管理目标的积极性，比如把医院各部门、各员工荣誉的获得、工资的增加、职务的提升与预算管理制度的落实挂钩。总之，应积极引进财务管理信息化建设的理念和技术，确保预算管理能贯穿到医院的整个发展中，使信息化的理念与目标成为医院文化的一部分，使得信息化成为医院员工、领导的自觉行为，实现预算管理水平质的飞跃。
2.4提高经费预算执行力
执行力提高的关键还是人员执行水平的提升，没有人员意识上的支撑，无论多么科学的`项目立项制度和高效的经费预算监督机制都无法确保经费预算执行力的提高。导致项目经费预算执行力不高的主要因素是:一是对医院经费管理办法和财务规定认识不够;二是对经费使用管理认识不够，认为经费是自己争取的，自己有权随意支配;三是缺乏专业的财务知识，忽视相关的预算管理制度;四是对经费预算执行力的认识不够，无法准确把握预算科目的真实内涵。上述这些问题直接导致医院的经费预算执行力不高。对此，我们应定期组织项目组成员参加财务知识的培训，加强他们对经费使用的认识，使他们能自觉严格地执行预算安排。同时，项目负责人应具备一定的预算管理能力和技术，使其能带领全体组员遵守财务的各项规章制度。此外，应利用信息技术建立各部门与财务部门之间的沟通反馈机制，只有这样才能更好地提升项目经费预算的执行力。
2.5提升资金链流通的顺畅度
资金链涉及资金的投入、使用和收回，任何一个环节出现了问题都有可能导致资金链断裂，影响医院资金的正常流通，所以医院应逐步完善预算管理模式，确保资金链流通顺畅。具体方法如下:一是对融资结构进行优化调整，提升融资的效率，减低融资成本，确保资金的正常投入;二是在保证业务正常开展的情况下，尽量降低资金占用量，选择合理的资金供应对象，确保资金使用和回收的顺畅;三是加强对货款客户的管理，建立有效的催收制度，注重对信用保险业务、银行结算方法的应用，确保款项能及时安全收回。
2.6完善预算编制的相关制度体系
企业预算编制的相关制度体系的构建主要可以分为以下几个步骤来完成:首先，要以企业财务管理部门为依托，组建预算编制机构或小组，重点管理和负责企业财务预算的制定与改进工作，充分发挥企业领导的带头作用，从宏观上调整、管理、控制、审批、考核企业财务收支与预算，从而大大提高资金的使用效率，使企业按照既定的方向健康、有序的发展;其次，一方面要对企业财务部门在财务管理中的任务与作用进行明确，做好财务预算执行的监督工作，并对其过程中存在的问题进行总结和分析，以作为日常工作考核和评定的依据。另一方面要充分发挥公司审计部门的职能，使其参与到财务预算的编制和执行中来，并对企业财务部门的执行情况进行监督和审核，这有利于为各个部门工作的有效开展提供保障，同时也加强了企业财务部门和审计部门之间的联系和协作;最后，要对企业原有预算编制制度体系进行重新构建和完善，这样才能够有效保障预算管理与企业生产经营管理之间的协同作用的发挥。
2.7做好预算编制的全过程管理和控制
企业在经营过程中要对所有涉及到资金的问题制定相应的预算目标，使企业各个不同环节的经济活动都能够处在预算管理体系的控制之下，这也是预算控制的目的。要想更好的实现这个目标需要做好以下几个方面的工作:首先，要搞好事前把关。企业经办预算管理过程之中所涉及到的主要负责部门就是财务部门，只有在前提处理的过程中做好各项准备工作，以相关管理规定和规范化程序为依据，严格执行相关重点环节、重点内容、相应的规范程序并充分利用审批签字权限的作用，为预算管理的后期执行奠定坚实的基础。其次，搞好事中的控制。事中控制是保障预算管理质量的关键环节，财务预算的相关部门和负责人要对预算管理有正确的认识，并对各个环节都有很好的掌握和了解，在此基础上要做好实施工作，并定期或不定期的对各个不同环节进行检查和追踪，掌握企业财务动态，当出现市场价格变动、市场变化等不可控因素影响预算编制的执行结果时，第一步要综合分析其发生的原因，并调集相关管理和干预部门来进行调整和处理，而在这之前任何部门和相关人员既不能作出超预算的行为，也不能调整预算。最后，做好事后分析、考核。事后分析也是预算管理中的一个重要环节，它是对错误经验和成功经验的研究和总结，是企业发展中不断进步的必要方式。企业可以结合企业年度的财务预算与年终财务账务的结算审核，然后进行年度财务预算状况分析，针对各个方面的审核工作提出相应的考核意见，并这样有助于保障财务预算审核的客观性。
3、结语
预算管理是现代医院经营和发展过程中的一项重要工作，是成本支出的内部控制管理机制，它的主要实现途径是在科学市场上以组织安排预测工程价值以及价值形式，并以此为依据统筹规划材料采购、经济活动以及行政安排。工程预算管理要遵守相关的法律法规以及政策，在充分照顾医院各项支出的基础上，有效控制运营成本。在当前的市场环境中，预算管理在医院日常管理中的地位越来越重要。医院只有重视预算管理，才有希望建立全面的预算管理模式，才能提升预算管理的科技含量和技术水平，才有可能以最小的财务投入实现最大的经济效益。
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1、全面预算管理在公立医院成本控制中的作用分析
全面预算管理有效运行的关键是严格执行预算。在预算的执行和监督阶段，通过科学设置预算执行和监督部门，改变公立医院过去有预算不执行的弊端，加强对预算实际执行情况的控制和监督，从而降低由于执行不力造成的额外成本。具体而言，公立医院应当采取预算限额分配的管理模式，综合考虑历史经验、市场变化等因素，将医院年度总预算按照各部门和科室的预计患者接待规模分配至各部门和科室，对于预算实际执行中支出数超过预算数的差额，具体分析差额产生的原因并采取相应的赏罚措施;对于药品和医疗设备的购买，公立医院可以通过招投标等机制，择优选择最佳供应商，降低物资购置成本。总言之，公立医院通过采取多种措施来严格控制预算执行和监督。通过对全面预算管理执行情况的评估考核与分析，公立医院可以了解实际数和预算数的差异，在进行差异分析的基础上制定更加完善的预算管理和绩效考核制度，从而达到降低公立医院成本的目的。具体而言，公立医院各部门和科室在分析本部门或科室实际数与预算数的差异时，了解差异产生的原因，并将这些信息层层上报反馈，最终汇总至公立医院财务部门，财务人员对其进行总体分析，根据具体分析结果制定绩效考核标准，强化全面预算管理在成本控制中的作用。
2、加强全面预算管理在公立医院成本控制中应用的具体对策
第一，树立全面预算管理意识，建立健全医院内部预算管理体系。一方面，公立医院要转变过去收支两条线的财务管理模式，在了解全面预算管理的基础上充分认识到全面预算管理对于成本控制的重要作用，加大对全面预算管理的宣传力度，提高公立医院职工参与全面预算管理工作的`积极性，强化全面预算管理观念;另一方面，公立医院要严格遵守财政部和卫生部联合的医院财务制度，建立健全公立医院内部预算管理体系，科学设置全面预算管理部门和岗位，合理安排财务人员负责全面预算管理工作，坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保持重点的原则，综合考虑全面预算管理的预算编制、审批、执行、控制、监督、考核和分析等各个环节，深入分析医院日常经营活动中挂号、候诊、缴费、检查、治疗等各个流程，动员公立医院全体职工积极参与全面预算管理工作的编制、执行和考核中，提高全面预算管理工作的科学性、全程性和全员化，切实落实全面预算管理工作，加强公立医院成本控制。
第二，提升财务人员专业素养，强化全面预算管理执行。加强全面预算管理在公立医院成本控制中的应用最终需要财务人员身体力行，公立医院应当加大人才储备力度。一方面，公立医院可以通过提升财务人员薪资待遇水平、提高进入门槛等措施，也可以加强与高校的合作，吸引高校财会专业优秀毕业生，积极招纳外部高素质人才为本单位服务;另一方面，公立医院要加强对本单位现有财务人员的培训，定期举行关于全面预算管理理论知识和实务操作的学习班，鼓励财务人员积极参加财会方面的资格认证考试，提升财务人员专业素养。同时，公立医院也要加强财务人员职业道德教育，提高财务人员精神境界，树立爱岗敬业、廉洁奉公的工作作风，加大全面预算管理专业人才的储备力度，为全面预算管理顺利实施打下扎实的基础。
第三，提高会计电算化程度，加强信息技术在全面预算管理中的作用。随着现代信息科技的发展和互联网的普及，会计电算化已渗入到各行各业的会计管理工作中，顺应时代潮流，公立医院应当在全面预算管理工作中充分利用信息技术优势，提高全面预算管理工作效率。一方面，公立医院需要购置会计电算化机器设备和软件系统，完善全面预算管理工作的软硬件环境，并加强对机器设备的防火防潮防尘维护工作和软件系统的安全维护工作;另一方面，公立医院需要加强对财务人员会计电算化方面的软件培训，保证财务人员熟练掌握全面预算管理财务软件的使用方式和技巧，在信息时代下提高公立医院全面预算管理工作的效率，更好地服务于公立医院的成本控制工作。
3、结论
综上所述，全面预算管理可以在预算编制、预算执行和监督、预算考核和分析等各个环节强化公立医院成本控制，通过建立健全医院内部预算管理体系、提升财务人员专业素养、提高会计电算化程度等措施，可以进一步加强对全面预算管理的应用，推动公立医院更好地发展。
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一、医院预算管理现状分析
当前医院在预算管理工作方面虽然取得了一些成绩，却仍然存在着许多问题。例如在管理意识方面仍然不够重视或者因为未能真正掌握预算管理的理念与方法而让预算管理工作一直无法发挥出实际作用；其次，在管理人员队伍的素质方面也仍然需要提升；再次，在具体制度建设方面不够体系化与规范化的问题也大大制约了预算管理工作的开展；最后，缺乏辅助制度也是造成预算管理工作无法有效落实、权责难以正确归属的重要原因。
二、医院全面预算管理推行措施
当前医院预算管理工作仍然存在着的一些问题，这些问题囊括的方面众多，想要切实进行全面预算推行需要开展的工作也很多。笔者认为应该从以下几个方面来着手进行对策的研究。
（一）树立全面预算科学意识
科学的管理意识才能够指导正确的管理及执行，全面预算对于医院管理工作来说至关重要，虽然预算管理已经不是一个新鲜的事物，但是在具体工作当中仍然存在着意识偏差与落后的问题。所以树立全面预算管理意识尤为关键，尤其是在医院领导层中一定要加大对全面预算管理工作的学习与掌握，从而以身作则搞好全面预算各项工作。同时还要将全面预算管理的理念与医院实际预算管理工作要求进行结合，避免制度建设及推行过程中的假大空，为全面预算管理制度的推行打下良好的基础。
（二）强化人员队伍建设
全面预算管理工作想要得到加强不仅需要有正确的观念和努力的决心，同时也要有真正扎实的管理素质进行保障，任何一项管理工作是否取得预期成效最终都要落实在管理队伍和执行队伍身上。所以加强管理队伍和医院医务人员总体素质非常关键。在管理队伍的建设工作中，首先要严格按照国家规定对现役财务会计工作人员进行素质与技能的认真考核，不合格人员应该进行再教育和再培训，经过教育培训仍然不能胜任管理工作与实务操作的人员应该予以解聘从而肃清工作人员队伍。同时医院还要加强与同行机构的交流合作，建立互通有无的人才交流机制，强化管理人员及工作人员在全面预算管理方法的理论和实践经验积累。在执行队伍的素质提升工作方面，不仅要关注他们的本职工作技能的提升，同时也要加强全面预算管理相关知识的学习组织力度，从而帮助他们更好的领会全面预算管理精神，帮助他们将预算管理与本职工作进行更好的结合，真正落实各项管理制度与细则，提升制度执行效率。此外，医院全面预算管理工作与普通生产经营性企业之间也存在着一定的差别，医院全面预算所需要涉及的内容更多、专业性更强，所以想要拥有更为专业化的管理团队，医院系统还应该加强与高校的合作，推行订单式的人才培养模式建设，这样医院能够拥有更为专业化的高素质管理人才，高校也能够大大加强专门化管理人才的培养教育质量，而对于毕业生来说也能够获得更好的就业，可谓一举多得。
（三）加强全面预算管理体系建设
全面预算管理工作不仅仅是一个独立的制度建设与执行的问题，更是一个管理体系是否能够得到有效建设的问题，在医院全面预算管理体系建设当中应该包括几个方面的内容。
1．财务管理体系重新整合以突出预算管理的核心地位和作用
第一，规范预算管理，将预算编制方法进行更为科学的提升，放弃传统的'历史基础加弹性空间的编制方法改为零基础预算编制，以医院的当前发展及未来发展需要为预算编制的出发点和落脚点，这样不仅能够有效避免科室之间、部门之间因为历史遗留问题而产生的贫富差距，同时也能够更为有效的合理配置资源与资金，促进医院的全面均衡发展。同时还要调整预算编制周期，从传统的年度预算转变为滚动预算，从而避免预算编制周期内的预算执行空窗期问题，真正实现全年预算监控，提高预算管理的精细化与规范化。第二，加强预算管理与成本控制的结合力度，过去许多时候预算管理与成本控制往往处于相互独立的工作状态，虽然分别加强两方面的工作内容也能够在很大程度上提升整个医院财务管理工作质量，但是财务管理工作的对象是资金，而预算管理是资金管理及使用的计划阶段，成本控制是计划的执行阶段，如果能够将两者进行有机结合则更能够规范资金管理，实现资金使用的精细化控制。第三，严格规范固定资产管理及使用，不仅要确保固定资产的购置符合医院发展及预算管理的根本精神，同时在固定资产购置环节推行招投标制度与中途运输保险制度，在固定资产入库管理环节及后续的申领使用也要进行一对一的档案跟踪管理，确保固定资产使用的每一个细节都能够得到有效监控。
2．强化辅助制度建设
辅助制度包括了问责制度与风险预警机制两个方面。问责制度不仅用于规范财务会计工作人员的管理行为，同时也要将各科室负责人乃至整个医院的管理层都纳入其中，并将预算管理及执行考核结果与人员的薪资待遇挂钩，激发她们的工作积极性与自律性。在风险预警机制建设方面首先要建立自己的预算管理风险数据库，对医院历史发展过程中出现过的预算管理问题及案例进行归纳总结与分析，同时还要放眼整个医疗卫生服务市场寻找更多预算管理方面或成功或失败的案例进行研究，并注意数据的随时更新，从而确保数据库的数据能够始终适应医院的实际工作需要。同时，要在诸如住院部、药品销售、各科室日常工作等环节设置往来财务会计数据监控，实时跟踪她们在预算管理工作方面的执行情况，及时的发现问题和解决问题。最后还要确立风险预警研讨例会制度，会议内容不仅要包括上期预算管理工作的成功与失败，同时还要在总结经验教训的基础之上为下期管理工作具体内容制定提供科学参考依据，从而确保预算管理的全面性与科学性，推动医院预算管理工作不断进步。
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一、医院成本控制研究状况
（一）国外医院成本控制的研究进展
美国的医疗系统在七十年代军人大规模退役的时期仍处在管理混乱、服务水平低的阶段，后经大规模改革后形成了一系列系统、完善的成本控制方案，其中最重要的是建立了一套覆盖患者种类、严重程度、治疗项目和预期指标、医疗成本在内的全国联网电子系统，也就是著名的DRGs（DiagnosisRelatedGroups）预付费系统，这一系统迅速发展并在发达国家中广泛应用。DRGs系统下，首先医疗保险不再是按患者的实际花费赔付，其次按照患者疾病的种类、严重程度及治疗方法等条件所分入的疾病相关分类进行赔付，这就促使医院主动缩短住院天数，降低医疗成本，随着DRGs的广泛普及，医院不得不减少不必要的检查项目，缩短住院天数或者使用更为便宜的药物，尽可能地减小营运成本，数据表明，美国药费支出在总的医疗费用中占不到20%。日本是亚洲国家中最早进行医院成本控制的国家，在日本，医院被认为与企业一样，都受到社会经济环境的影响，因此日本的医院会计制度要求医院参照企业的资本核算方式和会计管理的方法，核算费用、债务及收益等。目前日本医院的成本核算方法可以分为两类，分别为成本核算制度方式或特殊成本调查方式，前者通过会计数据核算部门的盈利和亏损情况，后者是对财务会计的补充，如特殊医疗报酬表等。日本医院成本核算的顺序按费用别，部门别和产品、服务别进行。
（二）国内医院成本控制研究状况
国内对医院成本控制的研究起步较晚，新中国成立后国内医院普遍采取收付实现制，直到1988年第一次医院财务和会计制度改革后，才将收付实现制改革称为权责发生制，开启了医院成本控制的序幕。1998年《医院财务制度》的出版首次提出了成本控制的概念。但是截至目前仍未形成科学、统一的成本控制系统。医院在实际运营中，为了提高利润，以经济指标管理核算，形成了以盈利为目的的管理方式，导致医疗行为过度商业化，医生收入与开单直接挂钩，医生为了提高收入，多开单多开药，诱导消费现象泛滥，病人负担不断升高，医患矛盾日益激化。在这一情势下，公立医院以药养医的传统做法受到极大挑战，公立医院成本管理方式和控制方案的制定迫在眉睫。我国于20世纪80年代末开始了对DRGs的研究，并且成立了专门的DRGs研究小组，然而基于我国医疗环境的复杂性，对于DRGs预付费模式的探索和研究还需要很长的路要走。
二、实行全面预算管理对医院成本控制的重要性
现阶段我国公立医院实行全面预算管理对于成本控制具有重要的实践意义，具体体现在以下几个方面。
（一）全面预算管理有助于降低医院运行成本，缓解医患矛盾
全面预算管理不仅仅是一种管理方法，对成本的消耗具有极大的约束能力，它还是一种考核手段，通过对预算管理、成本消耗行为的监督，将成本控制与工资绩效相联系，能极大地提升医院工作人员参与成本控制的积极性，营造良好的成本控制氛围，综合降低医院成本。而全面预算管理旨在控制医院各个经营阶段的财务管理，通过资源的合理配置，有效提高资源利用率，是控制成本、降低费用的有效手段。
（二）实行全面预算管理能方便医院管理者进行有效的决策医院编制和实施
全面预算管理的主要内容就是医院对其经营情况、财务状况、成本和收益的统计，医院决策者通过分析这些信息才能够了解医院的实际经营情况，解决存在的问题，同时也能更合理地制定未来的发展方案。
（三）全面预算管理能有效提升院内员工的成本意识
通常而言，成本管理主要是医院管理人员所关心的问题，然而事实却是医院的每一个工作人员，医护工作的每一个环节都与成本密切相关。因此一个科学合理的全面预算管理制度对于成本的`控制就显得极为重要。通过教育和提高每一个员工成本控制理念，使上至院长、下至基层员工的工作都在成本控制制度的指导下进行，才能最大限度地降低医院在运营过程中的成本。因此，可以说全面预算管理制度的施行与每一个员工成本控制理念的提升息息相关。
三、全面预算管理各个环节对于公立医院成本控制的具体作用
全面预算管理可以分为预算的制定、执行、调整、分析以及监督考评等阶段，每一个环节各有侧重，有目的、有重点的调整医院的资源分配和组合，充分提高资源的利用率，降低成本。
（一）预算编制在成本控制中的作用
成功的预算管理必须要合理的预算编制，预算编制在全面预算管理中占重要地位。在预算编制环节，支出预算的制定与成本控制具有直接关系，支出预算的编制是对医院过去一段时间盈亏状况的再次剖析。而在支出预算中，对于总体目标的制定又是重中之重，医决策人员在制定总体目标时，应充分掌握医院所面临的内部及外部环境，如医院所处的地理位置，国家的政治经济政策调整等等。
（二）预算执行在成本控制中的作用
预算执行环节是全面预算管理系统最为重要的环节，是整个系统正常运作的关键。因此为了保证预算管理的顺利进行，全院职工在工作中必须牢记成本控制理念，所有工作以预算为向导，以成本控制为目的，同时医院采取一定的措施来保证预算管理的严格执行。财务部门对预算支出的实际情况进行跟踪调查，对于偏离预算的情况要及时发现、警示并分析。此外预算管理并非按照预算编制一成不变，在实际的运行过程中对预算编制中遗漏或不合理的地方应及时补充或纠正，保证预算管理在正确的轨道上发展。
（三）预算调整在成本控制中的作用
预算管理工作在运行过程中可能会受实际情况的改变而发生变化，如经济、政治政策的改变，市场、经营环境的改变等都会导致作为基础的预算编制不再符合要求，或是按编制执行会导致与原定目标发生极大偏差，这时就需要对预算进行适时地调整。对于既定的预算编制不能随意调整，若确定必须要调整，要先提出申请并经过预算管理委员会和办公室的审核后才能进行。通过调整及时纠正预算编制中存在的遗漏或不足，使预算管理更加完善。
（四）预算分析在成本控制中的作用
适时的预算分析对于全面预算管理的顺利进行非常有必要。预算管理办公室是预算分析的主导部门，同时联合财务及内审部门对预算的执行情况进行监督，找出原因，及时解决问题。若预算项目已经超出或即将超出预定预算，应对相关科室发出提醒和警示，及时采取措施，避免超支或超支数额进一步扩大。同时，项目实际发生额远低于预算数目也指的引起足够重视，应认真分析造成差额的原因，为其他科室提供经验，提高医院的各个科室的成本控制能力，同时也对以后的预算编制具有参考价值。
（五）预算监督考评在成本控制中的作用
监督和考评是保证预算管理长期有效地必要举措。监督和考评能够促使科室对于成本控制中的优点和不足进行主动自我分析，为后期预算编制及调整提供数据依据，为医院的管理决策提供参考，提高全面预算管理的效率和成本控制的效果。对预算管理进行监督和考评的基础是一套行之有效地评价指标，医院管理层可以将全院职工的个人收益与科室和医院的成本控制效果相挂钩，实施以预算为依据的奖惩考核，将预算管理的执行效果与科室和个人的奖金相挂钩，提高全院职工的成本控制的主动性和积极性，将成本控制融入个人工作的方方面面，在细节上和整体上实现全面预算管理的目标。
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一、现代医院全面预算管理的现状
（一）全面预算管理意识不够强
针对分析一些医院全面预算管理业务活动的安排可以发现一些医院对全面预算管理的意识不强，没有充分发挥全面预算管理在优化医院配置、提高资源利用率和提高医院的财务管理能力等方面的重要作用，进而也就难以促进医院实现业务发展目标。同时许多医院管理者缺乏全面预算管理的正确认识，认为全面预算管理只是医院财务管理的一部分，甚至有些管理者认为全面预算管理可有可无，严重忽视了全面预算管理作为加强医院管理和实现医院发展战略的重要作用。全面预算管理的实施主要目的是有计划的优化和配置医院的内部资源，基于医院内部资源的评价和控制进一步提高医院财务管理水平，有利于医院实现长期发展的目标。大多数医院实施全面预算管理只注重形式，没有很好的注重本质，其表面完成预算和预算，但是具体预算工作只停留在水平，难以有效地实现全面预算管理的预期目标。
（二）考核和奖惩机制需要健全
通过对现代医院全面预算管理系统的评估，可以了解全面预算管理工作人员没有及时制定改进计划，并且医院往往对这一工作缺乏有效的考核和奖惩机制，有些医院仅以预算标准为指标进行考核和奖惩，这种方法具有很大的主观因素，不能正确对工作人员进行评估，进而加剧了考核指标的随机性，导致评价结果不科学，不能真实反映全面预算管理的水平。全面预算管理是医疗活动过程中的综合管理工作。医院面临不断变化的'市场环境、政策环境和医疗技术，这让医院全面预算管理的业务范围和内容也在不断的扩张。
二、提高医院全面预算管理水平的建议措施
（一）不断健全全面预算管理体系
全面预算管理是一个系统工程，必须通过完善的预算管理体系才能真正发挥其作用。完善全面预算管理体系，首先要提高全面预算管理机构工作人员的整体素质进行，比如医院可以设立专门的预算管理机构以保证机构工作的独立性，防止受其他部门或领导的约束。通过加强培训等方式来切实提高全面预算管理机构工作人员的预算管理水平，进而有效协调预算管理矛盾和冲突；其次，要建立健全全面预算管理体系。从不同的业务环节和流程，将全面预算管理工作具体到不同部门，确保每个部门都有相应的工作要求和规定，保证流通信息的及时性和准确性。因此，重视全面预算管理要建立和完善医院预算管理组织体系，才能更好地保证医院全面预算管理的顺利实施。
（二）提高全面预算管理意识
正确理解全面预算管理意识，提高对实施全面预算管理的重要性认识，是保证现代医院全面预算管理良好运行的重要保证，必须大力提高对全面预算管理的认识。提高全面预算管理的意识，首先要从管理者的角度入手，树立正确的预算管理理念，实现全面预算管理，这是提升医院综合竞争力的重要措施。加强对各部门的医务人员的宣传教育，树立科学的预算管理理念，使他们认识到全面预算管理对医院发展的重要性。提高全面预算管理能力可以使医院优化资源配置，促进医院内部员工参与预算管理的全过程可以更好的提高医院的经营效益。
（三）切实健全考核和奖惩机制
根据具体工作和发展状况制定具体的指标，通过激励机制来提高员工的工作积极性，进而提高医院的综合凝聚力，当然在这一过程中必须结合医院的实际情况，做到公平、公正和公开执行，保证员工的激励和约束机制正确发挥作用，所以要切实健全考核和奖惩机制，才能更好的保证医院全面预算管理目标的实现。
三、结语
总而言之，现代医院全面预算管理能促进医院的稳定发展，是实现医院战略目标的有效管理工具，因此，医院应结合实地状况加强全面预算管理，才能更好地实现医院的长期发展。
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