全面管理制度
在发展不断提速的社会中，制度使用的频率越来越高，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。我们该怎么拟定制度呢？以下是小编整理的全面管理制度，欢迎阅读与收藏。
全面管理制度1
全面预算管理是一种通过科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的管理机制，是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统，规范公司全面预算管理的运作体系，明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工，特制订本办法。
第一条:公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线，对公司未来经营活动进行计划和控制，将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本控制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步控制，充分发挥财务部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。
第二条:公司全面预算管理是经营计划数量化、价值化的表现形式，是公司战略目标和年度计划的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。
第三条:企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。
第四条:公司编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求:
1、坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;
2、坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;
3、坚持责权对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第五条:预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证，公司预算管理的组织机构是财务部，预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施，公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的直接责任人，预算的具体编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。
第六条:预算管理审批机构的工作职责是:
1、审批公司的预算方案;
2、审批公司年度预算执行报告;
3、审定批准预算外但必须支付的开支。
第七条:在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是:
1、拟订财务预算的目标和政策;
2、制定财务预算管理的具体措施和办法;
3、审议、平衡、汇总公司各责任部门的初步预算并讨论建议修正事项;
4、组织下达公司预算方案;
5、督促预算编制进度，协调解决预算编制和执行中的问题;
6、组织审计、考核预算执行情况，监控预算执行情况，比较和分析实际执行结果与预算的差异情况;
7、督促各责任部门切实执行预算相关事项，完成预算目标;
8、在客观条件变化时，提出预算方案的调整方案;
9、起草公司年度预算执行报告。
10、提供公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等;
11、提供公司各责任部门所需的财务部门所掌握的有关资料以供编制预算的'参考;
第七条公司各责任部门职责:
公司各责任部门是全面预算管理的执行单位，在财务部的指导下，负责本部门业务预算，包括现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受公司预算管理组织的检查、考核，责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果承担责任。
公司各责任部门按照预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的业务预算，预算的具体内容为:
规划设计部:
1、负责项目商品房、配套设施、代建工程、出租产品销售、土地开发收入及其他与本部门业务有关的收入的预算;
2、负责项目的前期工程费的预算;
3、负责项目建筑安装工程费的预算;
4、负责项目配套设施费的预算;
5、负责项目销售费用的预算;
6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;
7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;
8、负责与本部门业务有关的税费的预算;
9、负责监控本部门预算的执行情况。
土地开发部、工程部:
1、负责项目土地成本的预算;
2、负责项目基础设施费的预算;
3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算;
4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算;
5、负责与本部门业务有关的税费的预算;
6、负责监控本部门预算的执行情况。
办公室:
1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;
2、负责本部门直接核算的公司管理费用的预算;
3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;
4、负责与本部门业务有关预备费的预算;
5、负责与本部门业务有关的税费的预算;
6、负责监控本部门预算的执行情况。
财务部:
1、负责本部门直接核算的有关项目开发间接费用的预算;
2、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算;
3、负责与本部门业务有关预备费的预算;
4、负责与本部门业务有关的税费的预算;
5、负责编制公司资本预算，主要包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算;
6、负责编制公司筹资预算，主要包括预算期内需要新借入的长短期借款及对原有借款还本付息的预算;
7、负责编制公司财务预算，财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表反映。
第八条:公司全面预算管理的实施包括五个阶段:
第一阶段:确定公司经营目标阶段(时间:上年11月上旬完成)此阶段由公司经理办公会根据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标，召开公司年度预算工作会议，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。
第二阶段:各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间:上年11月下旬完成)公司各责任部门根据公司年度经营目标，结合上一年的预算执行情况，分别制订各责任部门年度工作计划及完成工作进度计划表，经公司经理办公会批准后，以各责任部门工作计划为依据，分别编制各自的预算草案，各责任部门可按照业务模块分别编制，然后汇总形成责任部门的预算草案。
第三阶段:预算草案汇总、初审、修改阶段(时间:上年12月下旬完成)公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总，形成公司的预算草案，进行方案的初步审核，根据需要进行必要的调整后形成公司年度预算方案，经公司经理办公会批准后，打印装订成册上报有关单位，并发放公司经理办公会及各责任部门。
第四阶段:执行预算方案阶段(时间:1——12月份)公司各责任部门严格按照预算方案执行，在此期间财务部负责预算的监控。
第五阶段:修正预算方案阶段(时间:12月份)根据公司的预算执行情况，财务部编制预算执行报告，报送公司经理办公会，同时制订预算纠正措施，为编制下一年度的预算方案打下基础。
第九条:全面预算管理工作的流程:(见流程图)
第十条:公司预算一经批复下达，各预算执行单位要认真组织实施，将预算指标层层分解，并落实到各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
第十一条:公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。
第十二条:公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行;对于预算外的项目支出，应当按照公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第十三条:开展全面预算管理工作，应建立与之相应的预算考核制度，将预算的执行情况与绩效考核办法结合起来，使预算保持其应有的严肃性和权威性。
第十四条:全面预算管理的具体操作应注意的问题:
1、全面预算管理工作是公司上下全员的共同参与，是自下而上、自上而下、上下结合的预算管理过程，而不是某个部门或某个人的工作;
2、全面预算管理工作贯穿于公司的整个管理过程中，是公司长期以往的工作，而不是阶段性的;
3、预算的大前提是有完善的经营计划，预算目标重点是实现经营目标过程中形成的子目标，预算的关注点要放在目标实现的过程上;
全面管理制度2
第一章 总则
第一条 为规范zz石油(集团)工贸有限公司油品调运分公司(以下简称“油品调运分公司”或“公司”)全面预算管理工作，实现公司战略规划和发展目标，根据工贸公司全面预算管理制度，结合公司各项费用特性及管控要求，特制定本办法，请遵照执行。
第二条 本办法所称全面预算管理是指根据公司及战略规划、年度经营计划和生产经营状况，确定年度经营目标，在科学预测和决策的基础上，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司未来一定期间全部经营活动的各项信息，实现从预测、决策、执行、分析、控制到考核的全面管理。
第三条 全面预算管理应遵循的主要原则:
(一)全员、全额、全过程原则;
(二)目标管理原则;
(三)合理性原则;
(四)严肃性原则;
(五)分类管理原则;
(六)权责对等原则;
(七)成本效益原则;
(八)重大事项、例外事项报告原则。
第二章 组织体系及管理方式
第一节 预算机构及职责
第四条 预算管理领导小组是对公司预算事项行使决策权的非常设专门工作机构，是实施全面预算管理的最高管理机构。预算管理领导小组下设预算管理办公室(以下简称“预算办”)，负责组织全面预算管理日常工作、落实预算委审批或交办的预算工作。预算办设在公司财务资产部，预算办主任由财务资产部部门负责人担任。
第五条 预算管理领导小组由公司领导班子成员组成。设主任、副主任各一名。主任由公司经理担任，全面负责预算工作，副主任由财务主管领导担任。
第六条 如有成员不再担任公司的相关职务，自动失去成员资格，并由领导小组根据本办法规定补足成员人数。
第七条 预算办主任由财务资产部负责人担任;成员由公司各预算归口管理部门负责人及预算管理人员组成。
第八条 预算归口管理部门是财务资产部。
第九条 预算管理领导小组主要职责权限:
(一)审定公司预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;
(二)审定公司年度预算目标和年度预算编制方案;
(三)听取并审议年度预算执行报告;
(四)审定预算分解方案、预算调整方案和预算考核方案;
(五)督导预算执行，审阅预算执行分析结果，重点关注预算执行差异的跟踪落实情况;
(六)协调解决预算编制和执行中的重大问题。
第十条 预算办主要职责权限:
(一)拟订公司全面预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行;
(二)组织和指导预算责任主体开展年度、月度全面预算编制工作;
(三)预审全面预算编制初稿，综合平?，并编制公司年度全面预算草案，提交预算管理领导小组审定;
(四)根据工贸公司批复的年度、月度预算方案，审核年度、月度预算分解方案，并提交预算管理领导小组审定;
(五)跟踪、监控预算执行情况;定期向预算管理领导小组提交预算执行分析报告;
(六)协调解决公司预算编制和执行中出现的有关问题，重大事项上报预算管理领导小组;
(七)参与公司预算责任主体预算执行情况的考核;
(八)定期组织公司全面预算培训事宜;
(九)预算管理领导小组授权的其他工作。
第十一条 预算考核机构以现有绩效管理体系为基础，由主管绩效考核的综合办公室负责。预算考核机构的主要职责:
(一)拟订预算考核方案，提交预算管理领导小组审批;
(二)定期组织考核各预算执行部门的预算目标及预算管理工作质量;
(三)编制预算考核报告，提交预算管理领导小组。
第十二条 公司本部各职能部门为预算执行机构。预算执行机构应在上级和本单位预算管理机构统一指导下工作。预算执行机构主要职能:
(一)执行并遵守全面预算管理的各项制度和规定;
(二)提供编制预算的各项基础资料;
(三)根据下达的预算目标组织编制本部门预算方案，并按规定时间提交预算办汇总审核;
(四)将本部门预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位;
(五)严格执行经批准的预算，定期监督检查预算执行情况;
(六)严格按照预算内/超预算/预算外事项的执行程序提出预算内/超预算/预算外事项的预算执行申请并履行审批程序;
(七)根据内外部环境变化及公司预算管理制度，及时提出预算调整申请;
(八)认真配合预算办进行预算执行差异的分析与追踪，查明差异原因，主动解决问题或提出解决问题的建议;
(九)接受上级单位对本部门预算执行情况的指导、监控、考核。
第二节 预算管理领导小组决策程序及议事规则
第十三条 预算办应负责做好预算管理领导小组各项决策的前期准备工作，组织相关专业人员进行调查论证，提供有关方面的资料:
(一)公司相关财务报告及与本行业相应指标的比较分析;
(二)经汇总的公司初步预算报告;
(三)公司财务资产部门及相关部门提出的建议事项;
(四)对预算实际执行结果与预算的差异情况进行比较和分析的说明;
(五)公司重大投资事项的预算报告及进度跟踪报告;
第十四条 除特殊情况外，财务资产部至少提前三个工作日，将相关资料发送给预算管理领导小组，并负责通知会议主题、时间、地点。
第十五条 召开预算管理会议，各成员对预算公室提供的相关报告和资料进行评议，形成相关书面审议材料或会议纪要。内容包括但不限于:
(一)预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定;
(二)年度预算目标、年度预算编制方案;
(三)年度、月度预算分解方案;
(四)公司预算与实际执行情况的差异分析;
(五)在跟踪重大投资项目过程中发现的重大异常情况;
(六)根据环境变化和实际情况，提出公司预算修正建议;
(七)其他相关事宜。
第十六条 如有必要，预算管理领导会可以聘请专业咨询机构，进行研究论证，为决策提供专业意见，协助完成工作。
第十七条 预算管理领导小组不定期召开会议。会议由主任负责召集和主持，主任不能出席时可委托副主任或其他成员主持。
第十八条 主任或1/2以上的成员可以提议召开会议。会议须有2/3以上成员出席(包括委托)方可举行。成员应亲自出席会议，成员因故不能出席会议的，可书面委托其他成员代为出席，委托书中应当载明授权发表的建议或意见。
第十九条 每一名成员有一票的表决权;会议做出的决议，必须经全体成员的过半数通过。
第二十条 预算管理领导小组会议原则上以实体会议方式召开;必要时，也可以通讯方式召开。
第二十一条 预算管理领导小组会议的召开程序、表决方式、协商结果或审核意见必须遵循有关法律、法规、章程及本办法的规定。
第二十二条 预算管理领导小组会议记录由预算小组指定人员负责。预算领导小组会议应当有书面审议意见或会议纪要，出席会议的成员应当在审议意见或会议纪要上签字;审议意见或会议纪要由财务资产部负责保存。
第二十三条 如果预算议案第一次没有通过预算管理领导小组审议，主任可根据成员意见和业务需要，决定是否复议。只允许复议一次，若复议不通过，以主任意见为准。
第二十四条 出席会议的成员和列席人员均对会议所议事项有保密义务，不得擅自泄露有关信息。
第三章 预算内容
第二十五条 公司全面预算内容包括:期间费用、经营预算、作业预算、专项预算、报表预算及kpi预算。
(一)期间费用包括:可变费用、修理费用、车辆费用(公务车辆)以及其他各项费用等。
(二)其他经营预算包括:营业收入、营业成本、其他业务收入、劳务成本。
(三)专项预算包括:职工薪酬、安全专项费用、固定资产原值及累计折旧、无形资产、应交税费。
(四)报表及kpi预算包括:预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表、关联方往来余额表等企业财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等kpi预算。
第四章 预算编制
第二十六条 财务预算编制的原则
(一)坚持效益优先，总量平。
(二)坚持积极稳健的财务政策，规避公司的经营风险。
(三)坚持目标控制，确定控制重点，明确预算控制要求。
(四)坚持权责明确，严格管理。
第二十七条 公司预算管理领导小组是公司财务预算的决策机构。公司经理是财务预算的第一责任人。公司全年财务预算、季度预算、月度预算由财务资产部负责汇总上报，相关部门参加编制各类预算、审查预算报告、组织预算调整、评价预算效果等职能，为全面预算奠定组织基础。
第二十八条 预算编制应以上级公司确定的预算目标为基础，以公司年度业务计划为依据，将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预算数据形成预算编制方案。
第二十九条 预算编制方案由上级公司统一下发的各类专业预算模板组成，具体包括预算假设、报表及kpi、经营预算、专项预算、投资预算等内容。
第三十条 预算编制分为年度预算和月度预算，其中年度预算编制明细到季度，各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后，按照月度进行月度预测，生成月度预算。
第三十一条 编制的程序和方法
依照集团公司上下结合，分级编制，逐级汇总”的程序。结合公司实际，对由公司财务资产部对编报内容与有关部门进行研究讨论确定指标。报预算管理领导小组批准后正式下达，各部门严格执行。
第三十二条 日常财务预算及补充预算的编制
(一)日常资金预算的编制分为经营性资金预算，资本性支出预算和非经营性资金预算。
(二)预算要对归口管理的费用项目编制过程认真、数字真实负责。严禁将审核批准后的各项目之间相串换使用、挤占、挪用，对超额支出部分财务资产部门有权拒绝支付。
(三)在生产经营过程中如遇突发事件，应于支付款前向同级及上级预算部门紧急请示，批准后即行支付。事后应补办紧急用款补充预算。
第三十三条 预算编制的时间按照上级公司的时间规定执行，严格按照时间节点上报公司的预算方案和预算审批流程，日常资金预算上报截止日为每月25日前上报次月预算。
第三十四条 本办法涉及费用包括差旅费、招待费、车辆费及办公费，实行集中管理和部门定额结合的管控模式。
第三十五条 各部门及驻站每月20日将各项费用下月预计情况及相关说明上报计划财务科，报送时应注明定额及非定额费用金额。为加强全面预算执行力度，次月公司会对各部门及驻站预算执行情况给予通报。
第三十六条 上述定额费用指各部门及驻站在本部门职能范围内所产生的费用。在执行定额费用时，各部门及驻站可直接使用全面预算管理系统线上报销流程，经领导审批后进行报销，无需申请。如产生非定额费用，需使用线下申请流程，填写申请，经领导审批后方可报销。
第三十七条 预算归口管理部门负责本部门归口预算内容的编制和上报公司归口预算内容的审核，财务资产部负责公司预算最终审核、汇总和合并上报工作。
第五章 预算执行与监控
第三十八条 各预算执行单位应严格执行批准下达的预算目标，建立预算事前审核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系。
第三十九条 预算执行与监控的原则:
(一)公司预算办负责对公司预算执行情况进行监控;
(二)各预算归口管理部门承担本部门归口管理预算的监控责任;
(三)预算执行监控以月度预算为基准进行。
第四十条 公司月度预算执行与控制流程:
(一)经办人在执行预算之前首先填写预算执行申请表或预算执行申请单。
(二)经办人将申请表单提交给所在部门负责人审核，审核通过后，提交部门分管领导审批。
(三)预算归口管理部门负责人对申请表单进行审核;审核通过后，根据审批权限由归口部门分管领导或经理对申请表审批。
(四)审批程序执行完毕之后，经办人应及时将申请表单提交财务确认，财务确认无误后将申请表单返还经办人。
(五)业务执行完毕时，经办人需填写相应的报账单，并严格执行规定的报账流程。
第四十一条 预算外事项和超预算事项申报程序。
(一)由执行人填写预算外或超预算事项申请表;
(二)相关部门负责人和权限领导对预算外或超预算申请进行审核或审批，通过后提交预算办;
(三)预算办就事项申请理由的充分性、金额的合理性进行初审，审核完毕后提出意见，并提交预算委审批;
(四)预算管理领导小组审批通过后，预算办将预算外或超预算事项申请提交上级公司审批;
第六章 预算分析
第四十二条 各预算执行单位应定期(月、季、年)进行预算分析，通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式，发现预算执行差异，寻找差异发生原因，并采取适当措施，确保预算目标的实现。
第四十三条 预算分析工作按照“谁编制谁分析，归口审核归口分析，总审核总分析”的原则开展。预算办负责公司预算总体执行情况分析。
第四十四条 预算分析内容包括kpi及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等。预算分析报告要求数据准确、原因到位，责任和措施明确。
第四十五条 预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告，并定期上报预算办。
第七章 预算调整
第四十六条 预算调整分为临时性目标调整和年度预算目标调整，其中临时性目标调整又分为预算内事项和预算外事项。
(一)临时性目标调整
1.调整原则:
(1)不能偏离企业发展战略和年度预算目标;
(2)调整方案应当在经济上能够实现最优化;
(3)调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的`关键性差异方面。
2.预算内事项是指已立项的项目，资金使用情况发生增减变动，导致预算目标发生的结构性调整。对于不影响年度整体预算目标的调整事项，由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请，详细说明调整原因及调整后对公司运营可能产生的影响等资料，由公司预算办视项目性质、额度，按程序报批。
3.预算外事项是指经批准下达的年度预算中未涉及的，但因内部或外部因素导致的、必须执行的事项。由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请，由公司预算办汇总后提交公司预算管理领导小组审批并上报上级公司。
(二)年度预算执行应具有刚性，在批准下达后一般不允许调整。在预算执行过程中出现以下情况，导致预算编制基本假设发生重大变化的事项的，可在年中予以调整:
1.体制改革;
2.业务经营范围变更;
3.组织结构变更;
4.市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整;
5.国家宏观政策大幅度调整;
6.国家政治经济生活中不可抗拒事件发生;
7.重大自然灾害和公共紧急事件的影响;
8.对预算编制基础具有重大影响的其他事项。
第四十七条 每年7月初，公司启动预算调整流程。预算调整按下列程序进行。
(一)由预算执行部门按归口管理原则分级书面上报预算调整方案，阐述预算执行时间、状况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等，提出预算的调整范围和幅度。
(二)预算办汇总平衡各部门的预算调整申请，形成年度预算调整方案，并上报公司预算管理领导小组审议。审议通过后于7月底前上报上级公司审批。
(三)预算调整方案未批复前，仍按原预算指标执行和考核。
第八章 预算考核
第四十八条 预算考核内容包括:预算目标考核和预算管理工作考核。预算目标考核以调整后的年度预算目标为基准。
第四十九条 预算管理工作考核内容包括:预算编制的准确性、及时性、规范性;预算执行监控环节申请审批程序的规范性;预算分析的及时性、全面性和透彻度;预算工作组织的周密性等。
第五十条 各预算执行部门应承担本部门的预算管理工作考核责任，预算归口管理部门要承担所归口的预算管理工作考核连带责任。
第五十一条 预算考核原则
(一)可控性原则
(二)权责对等原则
(三)分级考核原则
(四)公平公正原则
(五)整体利益最大化原则
(六)例外原则
第五十二条 预算考核是绩效考核的组成部分，预算考核评价结果是绩效考核的重要依据。
第五十三条 预算考核工作于每年年末12月上旬进行。考评依据主要有年初预算目标、超预算或预算外事项执行申请、预算分析报告和预算调整文件等。
第五十四条 预算考核工作由综合办公室牵头，预算考核报告需上报预算管理领导小组。
第九章 附则
第五十五条 本办法由财务资产部负责解释。
第五十六条 本办法未尽事宜，按照国家法规及工贸公司相关规定执行。
全面管理制度3
第一章总则
第一条为推进公立医院实施全面预算管理工作，严格预算管理，强化预算约束，规范公立医院经济运行，提高资金使用和资源利用效率，根据《中华人民共和国预算法》《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》、政府会计准则制度等法律法规及建立现代医院管理制度等深化医药卫生体制改革相关政策要求，结合医院经济运行实际，制定本办法。
第二条本办法所称公立医院，是指全国各级卫生健康行政部门、中医药主管部门举办的各级各类公立医院（以下简称医院）。其他部门举办的公立医院可参照执行。
第三条本办法所称全面预算管理，是指医院对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围。包含两方面内容：一是业务主管部门对医院预算和财务实行全面管理，医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围；二是医院内部建立健全全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。具体包括收入、支出、成本费用、筹资投资、业务等预算。
第四条医院是本单位预算编制、执行、决算的责任主体，应当按照本办法，在规定时间内以统一的编制口径、报表格式和编制规范，向业务主管部门报送预算、决算报告。业务主管部门对各医院预算组织论证，提出审核意见。
第五条医院建立健全全面预算管理制度的基本原则：
（一）战略性原则。坚持以战略发展规划为导向，确定年度计划目标并合理配置资源，实现可持续健康发展。
（二）全面性原则。实行全口径、全过程、全员性、全方位预算管理，覆盖人、财、物全部资源，贯穿预算编制、审批、执行、监控、调整、决算、分析和考核等各个环节。
（三）约束性原则。强化预算硬约束，原则上预算一经批复不得随意调整。要明确预算执行管理责任，严格执行已经批复的预算，增强预算统筹能力。
（四）绩效性原则。建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，推进预算效益效果提升。
（五）适应性原则。符合国家有关规定和医院实际，依据外部政策环境和医院经济活动变化，及时调整完善预算管理制度、机制、流程、办法和标准。
第六条全面预算管理制度是现代医院管理制度的重要内容。业务主管部门要将全面预算管理纳入医院预算绩效考核的范围。
第二章组织机构
第七条医院应当建立健全预算管理组织机构，建立由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，确保医院所有部门、所有科室均纳入预算管理体系，确保预算责任能够分解落实到各级预算责任单元。
第八条全面预算管理委员会是医院全面预算管理工作的领导机构，主要负责人任主任，总会计师或分管财务工作的院领导任副主任，相关职能部门负责人任委员。全面预算管理委员会的主要职责包括：审议医院预算管理制度、预算方案和预算调整方案、预算编制和执行中的重大问题、预算执行报告、决算报告等预算管理工作中的重大事项。
第九条全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，牵头负责全面预算管理日常工作。办公室设在预算管理部门或财务部门，部门负责人任办公室主任。医院根据规模和业务量大小，明确负责预算管理工作人员（至少1名），各归口部门、各预算科室要设立兼职预算员。
全面预算管理办公室的主要职责包括：拟定各项预算管理制度，组织、指导预算归口管理部门和相关预算科室编制预算，对预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总编制医院全面预算方案，检查预算执行情况并编制报告，组织编制医院决算报告，开展预算绩效考核评价及编制报告等。
第十条预算归口管理部门包括收入预算归口管理部门和支出预算归口管理部门。预算归口管理部门的主要职责包括：牵头会同预算科室编制归口收入、支出预算，并监督归口收入、支出的预算执行情况。
收入预算归口管理部门主要包括医务、财务、科研、教学、医保等业务管理部门，负责编制医院收入预算。其中，医疗收入预算不得分解下达至各临床、医技科室，效率类、结构类指标可分解下达。
支出预算归口管理部门包括人事、总务、设备、药剂、基建、信息、科研、教学等业务管理部门，其职能划分应当能够覆盖医院全部支出业务，且责任分工清晰明确。
第十一条预算科室包括医院所有临床、医技等科室以及行政后勤等全部预算责任单元，是全面预算管理执行层。
预算科室的主要职能包括：在全面预算管理办公室和预算归口管理部门的指导下，开展本科室预算管理工作。
第三章预决算内容
第十二条医院全面预算包括两部分内容：一是按照部门预决算管理规定统一编制的部门预算和部门决算；二是按照《医院财务制度》《关于医院执行政府会计制度—行政事业单位会计科目和报表的补充规定》（以下简称《补充规定》）编制的财务预决算，综合反映医院收入费用、资产负债、筹资投资、现金流量等全面财务信息。
第十三条医院按照部门预决算管理规定的编报格式和规范编制中期规划、年度部门预算和年度部门决算。医院所有收支全部纳入部门预算和部门决算。
第十四条医院按照《医院财务制度》《补充规定》编制财务预算，包括业务预算、收入费用预算、筹资投资预算及年度预算报告等。
（一）业务预算。主要反映医院开展日常运营活动的预算，包括医疗业务工作量预算、财政专项预算、科研教学项目预算等，是收入费用预算、筹资投资预算编制的主要基础和依据。
（二）收入费用预算。主要反映预算期内与医院业务活动直接相关的预算，包括收入费用总预算、医疗收入和医疗费用预算（包括管理费用预算）、财政补助收入费用预算、科教项目收入费用预算和其他收入费用预算。
人员经费和三公经费预算编制应当严格执行国家有关财务规章制度规定的开支范围和开支标准。
（三）筹资投资预算。主要反映预算期内医院进行投资活动和筹资活动的预算。
筹资预算主要指借款预算、融资租赁预算和引入第三方合作预算。医院借款、融资租赁和第三方合作必须符合国家有关政策规定。
投资预算主要包括设备、车辆和无形资产购置预算、基本建设和大型修缮预算、对外投资预算等。医院对外投资主要包括认购国债、全资或与第三方合作举办独立法人的非营利性医疗卫生机构等。医院对外投资的资产来源和投资范围必须符合国家有关政策规定。
（四）预算报告。包括全部预算报表及预算编制说明。预算编制说明应当包括编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项。主要包括医院基本情况、业务前提条件或基础、收支测算原则与比率、重要费用支出项目说明、大额固定资产购置说明、基本建设和大型修缮项目说明、固定资产折旧政策、对外投资和第三方合作项目说明、长期负债情况说明等。对外投资和第三方合作项目应当详细说明合作方、合作模式、资金筹集、使用和分配、主要业务、是否按照规定进行审批等情况。
长期负债应当详细说明筹资对象、期限、筹资用途、筹资规模、利率、是否按照规定进行审批、政府是否负有担保责任等情况。
第十五条医院按照《医院财务制度》《补充规定》编制权责发生制财务决算，包括收入费用决算、筹资投资决算、财务运行决算及年度决算报告等。
（一）收入费用决算。包括收入费用总决算、医疗收入和医疗费用决算、财政补助收入费用决算、科教项目收入费用决算和其他收入费用决算。
（二）筹资投资决算。包括设备、车辆和无形资产购置决算、基本建设和大型修缮决算、对外投资决算、借款决算、融资租赁决算和第三方合作决算。
（三）财务运行决算。包括资产负债决算、现金流量决算、净资产变动决算等综合性报表，综合反映收入费用决算和筹资投资决算的结果。
（四）年度决算报告。包括决算报表、编制说明和财务分析报告。决算编制说明应当包括编制决算采用的会计政策以及与决算有关的重要事项，以便于理解各决算报表，应当至少包括预算编制说明涵盖的事项。编制决算采用的会计政策原则上应当与预算编制保持一致，确有必要调整的应当详细说明。
第四章预算编制
第十六条医院应当在规定时间内完整、准确、及时地完成预算编制工作。
第十七条预算编制应当统筹考虑以下方面：
（一）坚持公立医院的公益性，正确处理社会效益和经济效益的关系，保障基本医疗服务正常有序开展，提高医疗服务质量和水平，促进医疗、教学、科研协调发展。
（二）坚持以战略发展规划为导向，根据区域卫生健康规划、卫生资源配置标准和年度事业发展计划，科学预测年度收入支出目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。
（三）程序公开透明，充分听取医院领导班子、各职能部门、业务部门和专家意见，实行民主决策，并纳入院务公开内容。
（四）坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点，不得编制赤字预算。
（五）坚持厉行节约、勤俭办院的方针，加强成本核算和控制，充分考虑成本费用开支范围和规模，结合工作任务、人员编制、有关开支定额标准变化因素等情况，合理编制支出预算。
（六）严格控制对外投资，投资范围仅限于医疗服务相关领域，不得使用财政拨款、财政拨款结余对外投资，不得从事股票、期货、基金、企业债券等投资。
（七）防范财务风险，加强应收应付预算管理，严格控制借款规模；确需借入或融资租赁的，应当按照规定报批；严禁举债建设。
（八）严格结余资金管理，医院累计可支配医疗盈余达到上年度业务支出一定比例的，须在编制年度预算时将累计可支配医疗盈余与业务收入和财政补助收入统筹考虑；规范专用基金提取。
第十八条医院应当根据预算内容设置预算项目，并针对不同预算项目的特点，合理选择固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算等预算编制方法。编制方法应当相对固定，预算期内的编制方法变动应当经全面预算管理委员会审批。
第十九条医院应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，层层组织做好预算编制工作。各预算科室应当配合预算管理办公室、预算归口管理部门做好预算编制工作。
第五章预算审核和批复
第二十条业务主管部门根据行业发展规划，对医院预算的合法性、真实性、完整性进行审核汇总并综合平衡。
第二十一条业务主管部门审核医院预算应当遵循预算管理相关规定，重点审核医院收支总量和结构变化，人员经费、基本建设、大型设备购置等重点支出以及筹资投资、结余资金使用等情况，严格控制不合理支出。具体包括：
（一）医院收入变化幅度与近三年收入变化幅度对比情况，变化幅度是否合理。
（二）医疗收入结构是否合理。是否优化医院收入结构，逐步降低药品、耗材、检查、化验收入所占比重，提高诊疗费、手术、护理等医疗服务收入所占比重。
（三）人员支出预算是否准确、完整反映医院所有人员（包括在职职工、临时聘用人员、离退休人员等）的工资、津补贴、奖金、离退休金等预计发放情况。
（四）管理费用占总体费用的比重是否合理，是否坚持了厉行节约、勤俭办院的方针。
（五）基本建设、大型设备购置和其他重点项目是否进行了充分论证，是否符合区域卫生健康规划和卫生资源配置规划，是否履行了必要审批程序，资金来源是否合法合规，是否存在违反规定举债建设和融资租赁等情况。
（六）对外投资和第三方合作是否进行了充分的可行性论证，是否符合相关规定并履行了必要审批程序。
（七）结余资金使用是否合理合规。各级业务主管部门应当对累计可支配医疗盈余不足以弥补亏损的医院和累计可支配医疗盈余滚存较大的医院进行重点监控和分析。
第二十二条医院业务主管部门应当设立专项资金预算评审专家库。在医院自行组织可行性分析论证的基础上，从专家库中抽取相关专家对医院申报的专项项目预算的合法性、合规性、合理性进行评审，评审意见作为项目入库的重要依据。对重大采购与投资预算应当聘请院外专家参与评审，或者由公正客观的独立第三方评估机构组织论证。
第二十三条医院年度部门预算和财务预算报告应当提交全面预算管理委员会审议，医院决策机构通过后按照要求报同级业务主管部门。
第六章预算执行
第二十四条医院要严格执行经批复的预算，完善各项预算管理规章制度，严格遵守预算执行授权审批制度和各项审批程序，形成全方位的预算执行责任体系，并将预算作为开展各项业务活动和经济活动的基本依据。
第二十五条预算管理办公室应当定期组织开展预算执行情况分析，通过召开预算执行分析会议等形式，及时通报各科室（或成本核算单元）预算执行情况，研究解决预算执行中存在的突出问题，提出相应的.建议或改进措施并形成书面报告，提交全面预算管理委员会研究决定。
第二十六条各预算归口管理部门应当定期向预算管理办公室报告预算执行情况，接受监督，并对预算差异较大的情况进行分析和上报。
第七章预算调整
第二十七条医院年度预算一经批复，不得随意调整。当医院事业发展计划有重大调整、政府出台相关政策以及存在其他事项对预算执行产生重大影响时，医院应当按照规定程序调整预算并报同级业务主管部门。
第二十八条安排财政资金的基本支出和项目支出预算调整，按照部门预算管理相关规定执行。
第八章年度决算
第二十九条医院应当按照要求组织开展年度决算工作,编制部门决算和财务决算，确保及时完成年度决算工作。
第三十条医院部门决算和财务决算应当提交全面预算管理委员会审议，经医院决策机构审核同意后报同级业务主管部门。
对于医院的部门决算，业务主管部门按照部门决算管理相关规定审核汇总后报同级财政部门，财政部门将其纳入业务主管部门的部门决算统一批复。
医院应当按照政府综合财务报告编制工作规定的格式、内容和要求编制财务报告，并纳入部门财务报告合并编制范围。
第九章财务分析
第三十一条医院应当建立分析制度，编制年度预算分析报告和财务分析报告。分析报告应当包括以下内容：
（一）预算报告。
预算编制分析。反映医院业务预算、收入费用预算、筹资投资预算等预算编制情况。
预算执行分析。反映医院当期收支预算执行进度，预算执行差异原因分析。
预算结果评价。全方位综合评价医院当期预算完成情况。
（二）财务报告。
财政保障水平分析。反映医院当期收到的财政补助情况及财政补助支出进度。
医疗费用控制分析。反映医院当期医疗费用控制情况及采取的措施。
盈余分析。反映医院除来源于财政项目收支和科教项目收支之外的收支结余水平，体现医院财务状况、医疗支出的节约程度以及医院管理水平。
收入费用结构分析。反映医院收入费用结构的合理性，使用药品、耗材、检查、化验收入占医疗收入比重，以及人员经费占比、管理费用率等指标。
成本管理能力分析。反映医院门诊收入和住院收入耗费的成本水平，使用门诊收入成本率、住院收入成本率、百元收入药品、卫生材料消耗等指标。
偿债能力分析。反映医院当期使用资产偿还债务的能力，使用资产负债率、流动比率等指标。
资产运营能力分析。反映医院当期期末资产规模、结构、收益及质量情况，使用总资产周转率、应收账款周转率、存货周转率等指标。
发展能力分析。反映医院通过各种经济活动不断扩大积累而形成的发展潜能情况，使用总资产增长率、净资产增长率等指标。
工作效率分析。反映医院的病床、医疗设备利用率及出诊医生的工作效率情况。
（三）其他情况说明。
会计核算分析。反映医院会计核算的规范性和准确性。
内部控制分析。反映医院的单位层面和业务层面的内部控制建设及实施情况。
绩效考核分析。反映医院预算绩效考核制度建立及执行情况、当期绩效目标完成情况。
其他分析。会对医院本期或下期财务状况发生重大影响的事项，以及其他需要分析的事项。
第三十二条分析方法主要包括比较分析法、比率分析法、因素分析法、结构分析法等。医院根据实际情况选择适当的方法进行分析。
第三十三条医院应当建立财务分析指标预警机制，对核心指标实时监控，及时发现异常情况，查找原因并采取对策措施。医院应当加强财务分析结果的应用，对于财务分析反映的突出问题，提出相应的改进措施并形成书面报告。
第三十四条医院年度预算分析报告和财务分析报告应当提交全面预算管理委员会审议。
第十章预算绩效考核
第三十五条医院应当建立全面预算绩效管理制度。围绕预算管理的主要内容和环节，完善各环节预算绩效管理流程，制订预算绩效管理制度和实施细则。探索构建核心预算绩效指标体系，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。加快预算绩效管理信息化建设，促进医院财务、资产、业务等信息互联互通。
第三十六条医院应当采用合理方法考核预算执行结果、成本控制目标实现和业务工作效率等情况，确定预算差异、分析差异原因、落实差异责任，做到职责到位、责任到人，并将预算绩效考核结果作为内部业务综合考核、资源配置、年度评比、内部收入分配的重要依据。
第三十七条医院业务主管部门应当根据全面预算绩效管理相关规定开展预算绩效管理工作，统筹考虑资金资产和业务活动，从运行成本、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，衡量医院整体及核心业务实施效果，强化绩效考核导向，推动落实公益性，提升医疗服务质量，促进医院可持续发展。
第十一章信息化建设
第三十八条医院应当按照《医院信息化应用技术指引》和《全国医院信息化建设标准与规范》等文件要求，加强预算管理信息化建设，对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息化管理，提高医院管理和运行效率。
第三十九条医院预算管理系统要与医院其他信息管理系统（HIS系统等）有效对接，逐步实现预算系统与其他信息管理信息系统的互联互通，实现预算数据直接从信息系统汇总提取，减少人为干预。
第十二章信息公开
第四十条医院应当建立全面预算信息公开制度，根据国家有关规定和医院管理实际，确定信息公开的时间、内容、程度、方式和程序，强化内部监督，提高医院预算透明度。
第四十一条年度终了医院应当以审计后的财务决算为基础，重点公开医院收支、门急诊次均医药费用及增幅、住院人均医药费用及增幅、主要病种例均费用等社会公众较为关心的信息，并确保公开内容的真实性和准确性。
第四十二条各级业务主管部门要督促医院建立信息公开制度，并对拟公开信息的内容、来源、标准等进行规范，以确保数据采集的准确性和公开信息的可比性。
第十三章附则
第四十三条全面预算编制周期为公历年度。医院可以根据管理需要将跨年度项目纳入项目库管理，并将细化后的项目预算纳入每个预算编制周期。
第四十四条本办法由国家卫生健康委、国家中医药管理局负责解释。
第四十五条本办法自20xx年1月1日起施行。
全面管理制度4
全面质量管理制度是一种企业运营策略，旨在确保产品和服务的高质量，通过系统化、标准化的方法提高生产效率，降低运营成本，提升客户满意度。它涵盖了企业的各个层面，从产品设计、生产过程到售后服务，贯穿整个价值链。
内容概述：
1. 质量策划：定义质量目标，制定实现这些目标的.计划。
2. 质量控制：实施监控和测量活动，确保产品或服务符合预设标准。
3. 质量保证：通过内部审计和审查，确保质量管理系统有效运行。
4. 质量改进：持续评估和改进流程，消除质量缺陷，提升性能。
5. 员工培训：培养员工的质量意识和技能，使其能积极参与质量管理。
6. 供应商管理：确保供应链的品质，与供应商建立紧密的合作关系。
全面管理制度5
【摘要】全面预算管理涉及面广、流程链条长，一个环节出现问题都会影响全局。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。本文从全面预算管理的意义和构建全面预算管理制度体系的必要性出发，对交通运输企业全面预算管理制度体系的建立提出几点建议。
关键词交通运输业 预算管理 制度体系
交通运输业是我国社会经济发展的基础产业，是推动我国经济发展和社会进步的强大动力。“十三五”是我国交通运输基础设施集中建设、扩大规模的重要时期，更是加快成网、优化结构的关键时期，20xx年铁路公路水路固定资产投资共完成2.79万亿元，同比增长4.7%；完成营业性客运量190.02亿人，比上年下降2.2%，旅客周转量31239.87亿人公里，增长3.9%，货运量431.34亿吨，增长5.2%，货物周转量182432.29亿吨公里，增长5.0%。
一、实施全面预算管理的意义
（一）实施全面预算管理是实现战略规划目标的有力支撑
年度全面预算目标是企业战略目标的分解和细化，是确保企业战略规划得以实现的有效手段和工具。通过制定年度全面預算目标，可以将发展战略分解和细化到产销规模、成本费用、投自、融资、资金营运等生产经营管理各个环节和各个方面；通过年度全面预算的执行，可以将年度预算目标落实、量化到各部门、各环节和各个工序，并以月度预算、季度预算的顺利实施，确保年度目标的有效实现，从而实现“化战略为行动”，确保企业战略规划目标的最终实现。
（二）实施全面预算管理是推动企业加强内部控制的重要工具
通过全面预算的制定和实施，可以对企业经营过程和外部环境进行及时、有效的分析、预测和判断，揭示经营管理中的风险点所在，进而有针对性地加强风险管控，使自身所处的环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡，推动企业加强内部控制，提高内部控制的效率和效果。
（三）实施全面预算管理是提升企业价值创造能力的重要手段
通过全面预算的编制和执行，可以将企业有限的资源加以整合、协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去，并通过建立和完善各项控制标准和控制程序，进一步加强成本控制，实施精细化管理，遵循成本效益原则，从而推动企业提升资源的价值创造能力，提高企业经济效益。
二、构建全面预算管理制度体系的必要性
制度体系是企业管理工作的基础，是企业赖以生存的体制基础，是企业员工的行为规范，是企业经营活动的体制保障。实现全面预算管理应当重视预算管理制度体系的建立与完善，使全面预算管理的实施有规可依、有章可循。首先，制度体系的建立有利于预算管理发挥实效。预算管理环节复杂，从编制审核、控制分析到考核评价，其中任何一个环节没有制度约束都会导致该环节预算流于形式，只有通过建立系统、规范、有针对性、可操作的制度体系，才能实现预算管理“全员参与、全过程跟踪、全岗位落实、全内容管控和全方位覆盖”。其次，制度体系的'建立有助于企业内控机制的有效运行。预算管理并不是孤立的管理模式，必须和企业资金管理、风险管理、物资采购及其他各项业务活动衔接，只有构建全面预算管理制度体系，与其他内控管理制度相辅相成、共同运行，才能推动整个企业内控机制的健全完善。
三、构建交通运输企业全面预算管理制度体系的建议
（一）健全全面预算管理组织体系，营造良好的体系建设环境
健全有效的预算管理组织体系，从顶层设计入手强化全面预算的组织领导。一是健全全面预算管理组织机构，搭建预算管理委员会、预算管理办公室和具体预算单位三个层次的全面预算管理工作架构，其中预算管理委员会负责决定和处理全面预算管理的重大事宜，预算管理办公室具体负责全面预算的编制、审核、控制、分析、调整、考评等工作；二是制定预算管理工作规则，明确各部门在预算管理中的职责，避免出现漏洞、多头管理、推诿扯皮现象；三是规范预算编制流程，明确部门预算内容，确保部门预算项目和部门工作职责互相支撑，企业所有管理活动闭环管理。财务部门采取合理方法将业务部门预算合理转换成财务数据。
（二）完善预算定额标准制度体系，充分发挥基础支撑作用
推行预算定额标准能有效提高预算编制效率，强化预算编制刚性。一是完善人员、资产、价格、计量等各项基础资料数据库，利用基础数据库制定、审核全面预算，实现基本支出预算费用标准化；二是完善交通运输基础设施建设项目预算定额，收集历史数据、同行业对标企业的数据，通过立体交叉式的比较，完善本企业建设项目定额，实现相同地域、相同规模、同一性质项目预算标准一致，最终实现基础设施建设项目管理规范化、标准化；三是完善全面预算管理信息化平台建设，与企业资金结算系统、财务核算系统和报表管理系统相衔接，实现对企业业务流、资金流、信息流等预算数据的全覆盖，从而及时、准确地取得、传递和利用各项基础数据，充分发挥支出标准在预算编制和管理中的基础支撑作用。
（三）健全预算分析制度体系，切实发挥预算约束控制作用
加强预算执行监控，切实发挥预算约束控制作用。一是建立预算执行监控制度，预算管理部门要加强与各执行部门的沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；二是建立定期预算执行分析制度及重大事项应急分析制度，将预算分析的对象，纵向深化到各预算责任中心，横向分解到各业务流程，提高分析的针对性和时效性；三是完善预算控制责任制度，实行预算执行结果的非合理性偏差问责制，做到职责到位，责任到人。四是制定预算执行审批制度，在金额控制的基础上，实行预算项目控制，严格控制预算外项目支出。
（四）完善预算考评制度体系，强调考核结果的运用
完善预算考核体系，调动实现预算管理目标的积极性。一是科学设计预算考核指标体系，在收入、利润指标的基础上，增加市场占用率、客户满意度、安全生产事故发生率等非财务指标，建立绩效考核的多重标准。二是完善预算考核结果的运用。将预算考核与激励体系相结合，通过实施货币与非货币奖励来加强目标的一致性，使经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者和职工的主动性和责任性。
（五）完善预算管理人才培训制度，打牢体系建设的人才基础
完善预算管理人才培训制度，有效提高预算编制质量和预算控制效果。员工是全面预算的编织者、参与者和执行者，完善预算管理人才培训，让员工了解预算管理对企业的重要性，预算编制质量才能得到保障，才能提高员工参与预算管理的积极性和主动性。
参考文献
[1]交通运输部.20xx年交通运输行业发展统计公报[R].交通运输部网站，20xx.
[2]何静.全面预算管理在交通运输行业中的应用研究[D].云南大学，20xx.
全面管理制度6
第一章总则
第一条为加强中国泛海控股集团有限公司(以下简称“集团公司”)及所属各公司全面风险管理，保障稳健经营，根据财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》及其18个企业内部控制应用指引，结合集团实际情况，制订本制度。
第二条本制度适用于集团公司各部门、所属各公司及受托管理公司(以下总称为“集团”)的风险管理工作。集团公司所属上市公司、公众公司风险管理工作按照国家法律法规和监管部门的规定要求，结合实际分别制定。三级及以下公司全面风险管理建设工作，由所属各公司负责。
第三条本制度所称风险，是指在集团未来经营管理中，各种不确定性对集团实现其战略及经营目标的影响。集团风险分为集团层面的常见风险与业务流程控制风险两个方面。
第四条本制度所称“全面风险管理”，是集团公司董事会、管理层及各部门、所属各公司和全体员工共同参与的，围绕集团总体战略目标和经营目标，通过在管理的各个环节和经营过程中，执行风险管理的基本流程，对集团运营中要面临的内部的、外部的可能危及集团利益的不确定性，执行相应的控制措施，以获得集团利益的最大化。
第五条集团全面风险管理的目标，是通过识别、评估影响集团战略和经营目标实现的内外部风险，建立和落实有效的管理措施，确保将风险控制在与总体目标相适应并在可承受的范围内。
第六条集团全面风险管理遵循全面、重要、制衡、适应、成本效益的原则，确保风险管理的有效性。
(一)全面性原则：风险管理应当做到事前、事中、事后控制相统一;覆盖集团的所有业务、部门和人员，渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，确保不存在风险管理的空白或漏洞。
(二)重要性原则：风险管理应当在全面风险管理的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
(三)制衡性原则：风险管理应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
(四)适应性原则：风险管理应当与集团经营规模、业务范围、竞争状况以及风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
(五)成本效益原则：风险管理应考虑实施成本与预期效益的匹配，以适当的成本实现有效控制。
第七条集团全面风险管理涵盖公司治理与经营管理活动中所有环节，包括但不限于：
(一)公司治理环节：主要包括“三会”运作，“三会”和管理层的职权等。
(二)重大资产购买和出售环节：主要包括重大资产自建、购置、处置、维护、保管与记录等。
(三)对外投资环节：包括投资有价证券、股权、金融衍生品及其他长、短期投资、委托理财、募集资金使用的决策、执行、保管与记录等。
(四)对外担保与融资环节：包括借款、担保、承兑、租赁、发行新股、发行债券等的授权、执行与记录等。
(五)日常经营环节：主要包括：生产、采购与付款、销售与收款、财务会计管理、全面质量管理、产品研发、人事管理等。
第二章组织体系与职责分工
第八条集团应按照国家有关法律法规和公司章程，建立科学、完善的公司治理结构和组织架构，明确董事会、监事会、管理层和执行层(公司内部各层级)的职责权限、议事规则、工作程序和相关要求的制度安排，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡，避免职权交叉、缺失或职权过于集中，明确责任，减少内耗，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
第九条集团公司董事会是全面风险管理工作的决策领导机构，对集团全面风险管理的有效性负最终领导责任。其主要职责如下：
(一)建立完善的公司组织架构并确保其有效运行。
(二)制定集团发展战略，建立全面预算管理制度，明确集团风险管理目标，有效规范集团经营行为。
(三)审批集团全面风险管理制度。
(四)审定集团公司全面风险管理组织机构设置及其职责方案。
(五)审批集团全面风险管理年度报告。
(六)监督、评价集团全面风险管理体系建设和运转的有效性。
第十条集团公司管理层负责日常风险管理工作。其主要职责如下：
(一)根据集团发展战略、年度预算以及风险管理目标，确保集团经营目标的实现和年度预算的有效执行。
(二)拟定集团全面风险管理制度和相关的风险管理工作流程，报董事会审批。
(三)拟定集团公司全面风险管理组织机构设置及其职责方案，报董事会审批。
(四)建立健全风险管理监督评价和考核机制，对风险管理实施有效的日常监督检查与评价，并进行严格考核。
(五)向集团公司董事会提交全面风险管理年度报告。
(六)组织集团全面风险管理信息体系和集团风险管理文化建设。
(七)落实集团公司董事会决定的有关全面风险管理的其它事项。
第十一条集团公司设立风险控制总监，负责集团日常风险管理工作的组织、协调和管理。集团公司成立风险控制管理总部作为全面风险管理工作的职能部门，并向集团公司风险控制总监汇报工作。
风险控制总监的职责如下：
(一)拟定集团风险管理制度，参与集团重大经营决策以及经营目标、预算目标的设定。
(二)拟订风险管理工作具体管理办法和工作流程。
(三)指导集团风险管理与其他经营计划和管理活动的整合。
(四)提出集团公司全面风险管理组织职能体系建设建议方案。
(五)监督检查集团公司各部门和所属各公司贯彻执行全面风险管理流程情况。
(六)推动集团整体风险管理能力的提升，包括风险管理知识的培训、风险管理意识的增强以及风险管理技能的提高。
(七)组织起草集团全面风险管理年度报告。
(八)负责组织协调集团全面风险管理日常工作。
第十二条全面风险管理是集团各层面、各岗位、每位员工的重要工作职责之一，集团各部门、所属各公司以及每位员工，应充分认识自身的风险管理责任，履行风险管理工作职责，自觉防范和控制风险，将风险管理意识贯穿于集团经营管理的各方面和业务流程的各环节。
第十三条集团公司各部门负责人为本部门风险管理责任人，并指定一名员工为风险管理联系人，负责组织本部门风险识别、风险评估、风险报告及风险控制等工作。
第十四条所属各公司董事会是本公司风险管理的决策领导机构，所属公司董事长或授权风险控制总监为本公司风险管理的第一责任人，执行风险管理制度，履行风险管理职能。
所属各公司应结合本公司的实际情况，逐步建立全面风险管理组织体系。
所属各公司风险控制总监由集团公司委派或任命，负责所属公司日常风险管理工作的组织、协调和管理。未独立设置风险控制总监的所属公司应指定分管风险管理的领导，并报集团公司批准。
所属各公司应设立风险管理部门或指定资产财务部门作为本公司风险管理的职能部门。
第十五条集团公司各部门和所属各公司在风险管理过程中主要履行以下职责：
(一)执行集团全面风险管理制度和全面风险管理流程。
(二)研究提出本单位的重大决策风险评估报告，并配合风险管理主管部门开展与本单位有关的风险评估工作。
(三)研究提出由本单位负主导管理责任的重大风险的管控措施。
(四)对本单位的相关风险进行管理监控和分析，向风险管理主管部门提交风险日常监控信息和风险预警信息。
(五)做好本单位有关建立风险管理信息体系的工作。
(六)做好本单位培育风险管理文化的有关工作。
(七)办理风险管理其他有关工作。
第三章风险管理流程
第十六条集团风险管理的基本流程包括：风险评估、风险控制、风险监督、改进与报告。
(一)风险评估包括：收集信息、梳理流程、对风险进行识别、分析和评价。
(二)风险控制包括：修订完善集团各项、明确风险管理目标、制定风险控制措施、建立健全内部控制体系。
(三)风险管理的监督与改进包括：定期对风险管理流程及其有效性进行自我评估;定期集团的`风险管理工作进行检查;聘请外部中介机构对集团的风险管理进行检查;逐步建立符合集团实际情况的风险管理指标体系;建立风险提示机制;督促风险管理问题的及时改进。
(四)评估报告：风险管理部门每年向管理层和董事会提交风险评估报告;发生重大风险事项应随时报告。
第四章风险评估
第十七条风险评估是集团风险管理过程中的一个关键环节，它包括收集信息、梳理流程、识别风险，评价风险等几个方面，并通过对风险影响程度的分析，给出集团风险控制的优先次序等。
第十八条收集信息。集团公司各部门、所属各公司应广泛、持续不断地收集与集团经营管理相关的内外部初始信息，包括历史数据和未来预测，建立有效的风险收集与管理系统，对初始信息进行筛癣提炼、对比、分类、组合等必要的管理，以便进行风险评估。这些初始信息主要包括与战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险相关的内外宏观经济形势、经济运行情况、产业与金融政策、市场供需、行业及竞争对手情况、集团战略与内部运行、财务状况以及法律法规等。
第十九条梳理流程。就是对涉及集团经营管理全过程的各项管理及其重要业务流程进行梳理和分类，确定现有流程体系现状，为集团识别风险，优化流程创造条件。
第二十条风险识别。集团应当查找各业务单元、各项重要管理活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。识别经营过程中面临的各类风险。
(一)集团公司各部门、所属各公司为风险识别的主要实施单位。
(二)风险识别方法主要包括：风险清单识别法、财务报表分析法、流程识别法、现场调查法等。
(三)风险识别的步骤包括：阅读风险清单、辨识公司常见风险、访谈、绘制流程图、撰写流程说明、识别流程风险点、提出控制措施、填写风险控制矩阵、整理风险识别文档等。
第二十一条风险分析。风险管理部门应当对识别出的风险采用定性与定量相结合的方法进行分析和评估，统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，确保评估的假设前提、参数、数据来源和评估程序的合理性和准确性。
第二十二条对各种风险之间的相关性进行分析，以便发现各风险之间的自然对冲、风险事件发生的正负相关性等组合效应，对风险进行统一集中管理。
第二十三条风险评价。在风险分析和整合的基础上，评价风险可能产生损失的大小以及对集团实现经营目标的影响程度。
第五章风险控制
第二十四条风险控制包括修订完善集团各项规章制度、明确风险管理目标、制定风险控制措施、建立健全内部控制体系。
第二十五条修订完善集团各项规章制度。集团成立制度建设小组，根据调整确定后的公司治理结构、内部机构、三定方案(定岗、定编、定职责)以及各项管理及重要业务流程优化方案，按照财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》及其18个企业内部控制应用指引，结合集团实际情况，对集团现行各项规章制度进行全面清理、审阅、修订与完善，建立健全全面风险管理制度体系。
第二十六条明确风险管理目标、制定风险控制措施。集团根据风险管理总体目标，针对各类风险或每一项重大风险制定风险控制措施。控制措施主要包括：
(一)解决该项风险所要达到的具体目标。
(二)所涉及的管理及业务流程。
(三)所需要的条件和资源。
(四)所采取的具体措施。
第二十七条风险控制措施的组织实施。根据风险涉及的职能部
门和业务单位进行分工，认真组织实施风险控制措施，确保风险得到有效控制。
第二十八条建立健全集团内部控制体系。
(一)根据经营战略与风险管理目标一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，集团制定风险解决的内控方案，针对重大风险所涉及的各项管理及业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施;对其他风险所涉及的业务流程，要把关键环节作为控制点，采取相应的控制措施。
(二)集团制定合理、有效的内控措施，包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
(三)不相容职务分离控制要求全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
(四)授权审批控制要求根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。
常规授权是指集团在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权;特别授权是指集团在特殊情况、特定条件下进行的授权。
集团各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。集团对于重大的业务和事项，实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
(五)会计系统控制要求严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。
集团依法设置会计机构，配备会计从业人员。从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书。财务负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。
(六)财产保护控制要求建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。公司严格限制未经授权的人员接触和处置财产。
(七)预算控制要求实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，严格预算考核，强化预算约束。
(八)运营分析控制要求建立运营情况分析制度，管理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
(九)绩效考评控制要求建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对集团内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。
(十)集团根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。
第六风险的监督、改进与报告
第二十九条风险管理的监督包括集团公司监事会对董事会风险管理工作的监督;集团公司董事会对管理层风险管理工作的监督;集团公司管理层以及风险控制管理总部对其他部门以及所属各公司风险管理工作的监督。
第三十条集团公司董事会负责定期或不定期地对管理层及风险控制管理总部的风险管理工作进行检查，对是否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行评价;也可根据工作需要，聘请独立第三方对公司风险管理工作进行独立检查评价。
第三十一条集团公司风险控制管理总部要定期或不定期对各部门和所属各公司风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，对风险管理解决方案进行评价，提出调整改进建议，出具评价和建议报告。
集团公司风险控制管理总部要以公司重大风险、重大事件和重要决策、重要管理及业务流程为重点，对集团风险管理基本流程实施情况进行监督。
第三十二条集团公司各部门和所属各公司要定期对其风险管理工作进行自查，及时发现缺陷并改进，其应及时报送给集团公司风险管理总部。
第三十三条集团公司风险控制管理总部要逐步建立符合公司实际情况的风险管理指标体系，并将其作为搜集各部门和所属各公司风
险管理信息的基础，用以量化评价考核集团各方面风险管理情况，对风险评估所确定的由其管理的重大风险和其他需关注的风险进行持续的日常监控。
第三十四条建立风险提示机制。对在经营过程中，通过监测、检验、检查发现的风险，风险管理部门以《风险提示函》的形式，及时向有关部门或所属公司发出风险提示，并促进其改进。
第三十五条建立风险评估报告制度。集团风险评估报告分为定期报告和不定期报告。定期风险报告是对某一个阶段公司经营发展中存在的风险和纠正的情况进行的综合报告;不定期专项风险报告是对监控中或风险检查中发现的重大风险或风险隐患问题进行的专项报告。风险报告要按照规定的报告程序报送集团公司领导、相关职能部门。
报告主要包括以下内容：集团总体经营与运行情况;风险管理组织体系和基本流程的建立与维护;公司内控制度及其执行情况;各类风险的评估方法及结果;重大风险事件情况及未来风险的预测;公司日常经营与风险管理的改进建议。
第三十六条集团公司各部门和所属各公司风险管理主管部门在对重大风险的日常监控中，要建立重要事件快速报告制度和报送责任人制度，就业务经营、财务管理、资金运用、工程管理等方面出现的重大问题以及与集团有关的敏感问题、群体的性事件、重大突发事件、重大违法违纪事件等情况，在所监控的风险达到预警条件时，相关部门或单位应当立即报告集团公司。所属各公司的风险管理主管部门在
发出风险预警报告时，应立即启动风险，采取风险应对措施，并及时向集团风险控制管理总部报告。
第三十七条对于重大突发风险和跨所属公司并可能对集团造成重大影响的风险，所属各公司的风险管理部门应在发出风险预警报告后立即采取相关措施，尽量控制风险，并随时向风险控制管理总部报告当地重大风险变化情况、原因、趋势及下一步对策建议。风险控制管理总部应立即组织分析情况、统筹制订、实施风险应对方案，尽量降低突发风险对集团的影响，并报董事会。
第三十八条集团风险管理要纳入绩效考核管理，作为绩效考核的一个指标或组成部分。
对因工作失职、渎职而迟报、漏报重要事件，甚至有意见隐瞒不报造成严重后果的，按管理程序将追究有关责任人的责任。
第七章全面风险管理信息体系建设
第三十九条全面风险管理工作应充分利用信息技术手段，建立涵盖风险管理流程和内部控制系统的风险管理信息体系，包括风险管理信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等各项功能。
第四十条风险控制管理总部负责提出风险管理信息体系的功能需求，并与集团信息化管理部门配合，根据集团信息化建设总体规划提出风险管理信息体系的建设规划方案，同时配合集团信息技术专
业机构等相关力量，进行集团风险管理信息体系的具体开发、建设和应用工作。
第四十一条集团各部门和所属各公司应确保输入数据的准确性、及时性、可用性和完整性。对输入信息系统的数据，未经特殊的批准程序不得更改。
第四十二条集团公司信息管理部门应确保风险管理信息体系运行的稳定性、安全性和权限管理有效性，并根据实际需要不断进行系统改进、完善或更新。
第八章风险管理文化建设
第四十三条集团大力培育和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，促进集团全面风险管理目标的实现。
第四十四条集团将风险管理文化融于企业文化建设全过程，在各层面营造风险管理文化的氛围，在企业文化管理的相关政策和制度文件中明确规定风险管理文化的建设要求和内容。
第四十五条集团公司和所属各公司的负责人应在培育风险管理文化中起表率作用，重要业务流程和风险控制点的管理人员和岗位操作人员应成为培育风险管理文化的骨干力量。
第四十六条集团定期对高级管理人员以及全体员工进行风险管理理念、知识、流程以及控制方式等内容的培训，以增强风险管理
意识和能力。
第四十七条各级管理人员和岗位操作人员应牢固树立风险无处不在、风险无时不在、合理利用机会风险的意识，发扬光大“人人都是一道屏障”的风险控制文化，树立岗位上的风险管理责任重于泰山的理念。
第四十八条集团公司和所属各公司将通过多种形式广泛、深入、持久地宣传道德诚信准则和风险意识，进行风险管理案例教育，针对不同对象，开展风险管理制度和流程的操作人员岗前风险管理培训。
第九章附则
第四十九条本制度由集团公司风险控制管理总部负责解释。第五十条本制度自印发之日起执行。
全面管理制度7
一、商业银行风险管理体系的内容
商业银行风险管理体系的内容，主要包括组织形式、组织结构、风险控制制度和风险管理部门的职能安排以及风险的度量技术等方面。
（一）商业银行风险管理体系的组织形式
商业银行风险管理体系的组织形式分为“自上而下”的集中管理模式和“自下而上”的分散管理模式。风险集中管理由总行统一管理风险，管理体系与整个银行的管理体系配套，风险管理效果取决于汇总后的风险信息质量及相关分析人员水平。其缺点是风险管理决策层远离一线，决策者难以保持对风险的高度敏感，且在一定程度上使得一线风险管理人员缺乏管理好风险的积极性。风险分散管理对控制风险的权限下放，由分支机构根据各自面临的风险实施管理。其不足是如果相应制度缺失，风险管理的责任、权利和利益难以有效统一，就可能使风险控制流于形式。
（二）风险组织结构
风险组织结构一般包括：对风险负最终责任的董事会、被授权管理风险的风险管理委员会、负责风险管理政策实施与风险控制的风险管理职能部门、监控风险管理政策实施的稽核部门和业务风险经理。董事会最终承担财务损失或股东权益减少等责任，防范、控制和处理银行所面临的所有风险是董事会的重要职能。风险管理委员会隶属于董事会，负责制订银行的风险管理政策，对那些能够量化的风险颁布量化风险标准，对内部评估不易量化的风险建立相应的操作规程。风险管理职能部门隶属于风险管理委员会，行使日常的监督、衡量和评价量化风险的职责。其职责是：批准衡量财务风险的方法体系；监控风险限额的使用；审核风险的集中情况；衡量非正常市场状况的发生对银行体系的影响；监控投资组合价值的实际波动与预测值之间的方差；审核和批准信贷人员和业务操作人员所使用的定价模型和风险评估系统。稽核委员会通过内部和外部稽核人员来保证已获批准的风险管理政策得到有效执行。各业务部门的风险经理负责本部门的风险管理与控制，其职责是确保业务部门贯彻风险管理政策，并向风险管理职能部门提供日常报告。
（三）商业银行风险管理体系的风险控制制度
建立健全风险控制制度是现代商业银行风险管理体系的核心内容。包括：一是科学的法人治理结构，通常由股东大会、董事会和监事会等机构组成，是现代商业银行正常经营与风险控制的基础性制度保证。二是明确业务部门风险控制分工及相互制衡关系以实现风险控制与管理中交叉监督和双重控制的效果。三是严密谨慎的授权审批制度。在内部建立针对贷款权限、风险限额和审批程序等内容的授权、审批制度。四是有效的内部检查与稽核制度。
（四）商业银行风险管理部门的职能安排
风险管理部门的职能定位是风险管理体系运作的重要保证。包括：一是风险管理政策督导。制订下达授信政策导向、授信资产管理目标、风险管理政策及相关规章制度；审核分支机构制定授信业务的操作办法和实施细则，确保信用风险管理制度体系的一致性；对各分支机构在执行中的具体授信管理问题给予指导。二是客户统一授信风险监控。负责制订授信业务授权管理办法和授权方案，明确各分支机构的授信审批权限。三是尽职调查和风险评审。信贷业务部门受理的所有授信项目都要经过风险管理委员尽职调查小组的调查和集体审议，才能报送决策层审批。四是资产质量监控和后评价。监测、分析和管理资产质量整体状况，监督各项授信规章制度的执行，监控其授信资产质量及授信执行情况。
（五）风险度量技术
1．风险价值法fvaR）。VaR把银行的全部资产组合风险概括为一个简单的数字，并以货币计量单位来表示风险管理的核心——潜在亏损。VaR实际上回答了在概率给定的情况下，银行投资组合价值在下一阶段最多可能损失多少。
2．风险调整的资本收益法（RAROC）。风险调整的资本收益是收益与潜在亏损或VAR值的比值。在对其资金使用进行决策时，不是以赢利的绝对水平作为评判基础，而是以该资金投资风险基础上的赢利贴现值作为依据。银行应在风险与收益之间寻找一个恰当的平衡点，这也是RAROC的宗旨所在。决定RAROC的关键是潜在亏损即风险值的大小，该风险值或潜在亏损越大，投资报酬贴现就越大。
3．信贷矩阵（CreditMetrics）。该模型以信用评级为基础，计算某项或某组贷款违约的概率，然后计算上述贷款同时转变为坏账的概率。该模型通过VaR数值的计算力图反映出银行某个或整个信贷组合一旦面临信用级别变化或拖欠风险时所应准备的.资本金数值。
二、我国商业银行风险管理体系的现状及其存在的问题
近年来，国内商业银行积极致力于完善风险管理体系的建设，取得了不少成果，得到了监管部门的充分肯定，但与国外先进银行比较，依然存在着较大的差距。主要是以下几个方面问题：
（一）在意识层面
尚未形成适应现代商业银行发展要求的风险管理文化。当前，银行普遍增强了风险意识，但全面风险管理的理念还没有真正树立，风险管理战略的执行还缺乏一致性，尤其是基层行在贯彻风险管理方面还多少存在被动消极的问题，一定程度上加大了风险防范的难度。
（二）在体制层面
尚未确立科学、严谨的风险管理制度体系。如何使业务发展与风险管理相互分离又相互制衡，体现发展的规范性与灵活性的要求，并在风险管理方面最终实现价值最优化，在内控体系建设上存在不少制度空白或制度落实不到位，风险责任的划分和追究还缺乏较明确的管理举措等都是当前亟待解决的问题。
（三）在机制层面
尚未建立高效、流畅的风险管理流程体系。一方面，银行信息化建设才刚刚起步，风险管理系统很难在信息传导和共享、数据分析以及管理决策等方面发挥快速反应的作用；另一方面，在基本的机制构建上也存在不少薄弱环节，一些制度和规则的操作性不强，风险评估的手段不够。
（四）在技术层面
还处于对现代银行风险管理手段的探索准备阶段。从硬件上说，目前国内商业银行的系统建设、数据收集与信息管理等工作还远未成形。从软件上说，对于国外先进银行已普遍使用的先进风险管理方法或计量技术，各银行内部还在积极摸索；在风险控制上，国内银行更多依靠计分模型、财务比率分析以及主观经验进行管理，缺乏先进的风险管理模型以及满足风险计量要求的数据支持，资产评估的准确性不高，难以进行更深入的风险细分。
（五）在人才层面
适应现代风险管理需要的高素质人才还相当缺乏。建立风险管理的信息平台以及引进和运用现代风险管理技术，都需要大量高素质的风险管理人才，人才不足是国内商业银行提升风险管理能力的重要瓶颈。如何引进以及建立自身的培训体系和激励机制，提高人才培养和使用的质量与效率，是目前国内银行亟须加强的一项工作。
三、如何构建完善的商业银行风险管理体系
（一）构建商业银行风险管理的文化体系
积极培育成熟健康的风险管理文化对促进商业银行全面提升风险管理水平，有效防范和化解经营风险具有非常重要的意义。构建商业银行风险管理体系，首先要确立牢固的风险管理理念，有鲜明的风险管理主题，形成有效的风险管理办法；其次要坚持人本观念，增强从业人员的风险管理意识，让每位员工认识到自身的工作岗位可能存在的风险，使正确的风险管理理念在每个机构和每位员工心中扎根，形成防范风险的第一道屏障；再次要强化队伍建设，加强对员工的培训力度，提高全员风险识别和防范的技能和水平；最后，要注重工具创新，强调运用先进的风险管理工具，注重对风险的量化分析，提高风险管理的科学性。
（二）构建商业银行风险管理的制度体系
一是从制订和完善制度出发，保证各项制度的有效性。首先，要适时废除过时的有关制度，对新制度不断加以完善，以适应与时俱进的发展要求。其次，要防止前后重复，让基层执行者无所适从。再次，要强调制度面前人人平等，任何时候、任何层次上都不得有特权化阶层。最后，要具有强制性和规范性，各级要严格执行制度，充分体现制度的严肃性和不可抗拒性。二是建立权力监控制度，完善责任追究机制。内部控制对银行员工的约束力会随着职位的升高而减弱，表面化的集体决策制度，看上去是降低了决策的风险，实则缺乏责任控制，易使权力失控。责任牵制是业务发展的核心问题，只有明确责任，才能使当权者谨慎使用自己的权力，实现相互之间横向与纵向的有效控制。
（三）建立全面、流畅的风险管理组织体系
构建全面、流畅的风险管理组织体系，是提高商业银行风险管理水平的关键。一是要培育先进的全员的风险管理文化；二是建立独立而权威的风险管理部门，以实现对各机构风险统一管理；三是通过科学的风险管理模式，对各类风险实现全面管理；四是通过风险识别、衡量监测、控制和转移实现全过程管理；五是确定风险管理职责在各业务部门之间和上下级之间的协调联动管理。
（四）建立完善的信贷管理体系
贷款业务是银行的重要业务，也是银行取得最大利润的业务，其面临的风险也是银行所面临的最大风险。
1．强化贷款防范风险机制。首先，要建立一套信贷的审贷分离机制，将贷款的审查与批准分开，相互牵制，形成贷款管理的质量保证体系。其次，要建立权责结合的考核与监督机制，完善贷款管理责任制。
2．设定定性考核指标，搞好贷前调查工作。银行在贷前应由专业人员对借款企业的信用等级、资金结构、经济效益、企业的发展前景等设立相应的考核指标进行审查，以明确企业的资信程度、偿还能力，从而决定是否进行贷款。
3．选择适当的贷款方式。对新发放的贷款，采用适当的贷款方式，可以有效地降低贷款的风险，要全面地实行抵押、质押、保证贷款，尽量少或者不发放信用贷款，对已经发放的旧贷款逐步进行补人完善抵押、担保手续。
4．跟踪、监测贷款的使用情况。要根据贷款的额度、方式、风险程度，进行定期或不定期的检查，监测贷款的使用情况。
5．加强对贷款的收贷工作。对于已经到期的贷款，银行应主动从借款人的账户中扣除。而对于已经形成的呆滞、呆账贷款要实行专户管理、定期催收，还要采取债权保全措施，依法清收。对于保证贷款，应主动在保证企业一位账户中扣收或向他行办理无条件委托收款，最大限度地收回贷款本金。
6．实行贷款损失补偿机制。银行对于一些已发生的数额较小的贷款损失，可以直接摊人经营成本。对那些数额较大的贷款损失，银行应建立隐性储备，适当提高每年利润中提取的贷款风险基金，来冲销数额较大的贷款损失。
（五）充分利用先进的风险度量技术
在对商业银行风险进行定性分析的基础上，引入先进的风险度量技术进行量化管理，实现经营过程中定性定量相结合的风险管理模式，已成为国际活跃银行主流的风险管理理念。如J．PMorgan（JPM）银行于1997年开发的度量信用风险的CreditMetrics模型、衡量银行全面风险的RAROC绩效考核模型等。这些模型几乎均以目前国际上流行的风险价值（VaR）技术为载体，把风险损失程度与银行经济资本的配置紧密结合在一起。在数据充分的基础上，商业银行能够根据不同的适用模型测算出相应的风险损失状况，进而采取合理的处置措施。因此，在借鉴国外经验的同时，我国商业银行应注重学习和引进先进的风险度量技术，为风险模型的开发运用，风险量化系统以及整个风险管理体系的建立完善创造良好的条件。
（六）培养造就一批风险管理的高素质人才
风险管理领域的高素质人才是目前国内商业银行最稀缺的资源，应本着以人为本的原则和战略发展的高度，逐步完善人才引进、培养、使用、考核和激励的人才开发体制，确立人才培养的职业发展通道，加强对各级各类专业人才的引进和培训，建立一支专业化风险管理团队。要按照现代人力资源管理理论要求，借鉴国际先进经验，改革现有的人事管理制度为人力资源管理制度，大力选拔懂经营管理、有专业知识的复合型人才到银行的管理岗位，特别是高级管理岗位。引进、充实各级各类专业人才，建立起一支适用于全面风险分析的专业化人才团队，使各个岗位人员在整个风险管理系统内默契合作
全面管理制度8
第1章总则
第1条为公司建立、健全内部约束机制，通过全面预算管理工作的推动来贯彻、监控企业战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理制度。
第2条全面预算是对企业在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
第3条管理原则
1.经济业务活动全部纳入预算管理，全员参与、综合平衡；
2.预算管理应以完成企业经营计划目标为出发点；
3.“量入为出”和“轻重缓急”相结合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相结合预算编制流程；
5.符合真实性和可行性原则；
6.实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。
第2章预算管理组织体系
第4条预算管理委员会预算管理委员会（以下简称“预委会”）是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总经理助理和各部门负责人组成。其主要职责为：
1．负责主持制定、修订企业有关预算管理的制度或办法；
2．讨论决定企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标；
3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案；
4．讨论决定企业年度预算考核指标的`重要调整及考核办法的修订。
5．审议分析预算执行报告。
第5条预算监督部门
财务部是全面预算的监督部门，其主要职责为：
1．汇总编制公司预算、调整预算方案；
2．协调、监督各部门预算统计人员工作；
3．复核预算外付款申请是否经过适当审批；
4．汇总编制公司预算执行报告；
5．定期向预算委员会反映预算执行中的问题，提出预算工作改进的意见与建议。
第6条预算责任单位企业各部门是全面预算的责任单位，其主要职责为：
1．编制部门预算；
2．执行、统计本部门预算，并控制预算实施；
3．申请调整预算；
4．接受上级预算指导、监督、考核。
全面管理制度9
交警管理制度全面加强，旨在提升道路交通安全，确保交通秩序的稳定与顺畅，同时也为公众提供更加高效、公正的服务。这一制度的改进将涵盖多个层面，包括人员管理、执法规范、技术应用以及公众教育。
内容概述：
1. 人员管理：强化交警队伍的'选拔、培训和考核机制，确保每位交警具备专业的法律知识和良好的职业道德。
2. 执法规范：制定和更新执法标准，明确执法程序，防止滥用职权，保证执法公正公平。
3. 技术应用：利用现代化科技手段，如智能交通系统，提高交通管理效率，减少人为错误。
4. 公众教育：开展广泛的交通安全宣传活动，提高公众的交通法规意识，营造良好的交通文化氛围。
全面管理制度10
第一章总则
第一条为加强全面预算管理，建立健全内部约束机制，规范公司管理行为，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、集团公司《管理总纲等规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其直接管理的全资和控股子公司、分公司及其他单位（以下简称“各单位”）。
第三条本制度所称全面预算是指根据公司及各单位发展规划战略及生产经营状况，在科学预测和决策的基础上，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司及各单位未来一定期间全部经营活动各项目的量化说明。
第四条全面预算管理应遵循的主要原则：
（一）全员、全面、全过程。全员指要求全员参与，即预算各阶段工作均由各单位财务部门组织本单位全员参与，实现资源在部门之间高度协同、科学配置，做到预算目标层层分解，并落实预算责任。全面指预算内容的全面性，包括经营预算、投资预算和财务预算。全过程指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析、考核等。
（二）目标管理。年度预算目标经公司财务资产部确定后，以正式文件下达、分解至各单位执行。各单位对预算目标运行过程实行动态实时监控，对目标完成情况进行分析、考核，同时承担相应责任。
（三）合理性。预算的编制和目标的确定应实事求是，与整体发展战略规划、预算单位的经营情况相结合。
（四）严肃性。预算目标一经确定，除特殊事项，不得随意调整。各单位应明确预算责任，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。
（五）重大事项、例外事项报告。在预算执行过程中，因自然灾害、市场环境、国家宏观政策调整等例外事项，导致预算无法执行，应及时沟通报告。
第二章组织机构及职责
第五条公司设预算管理委员会（以下简称“预算委”），由公司领导班子成员和各职能部门组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下：
（一）领导全面预算管理体系的建设工作，审议全面预算管理纲领性文件及相关规定；
（二）根据发展战略规划及目标，合理分配资源，确定年度预算目标及年度预算方案；
（三）督促指导所属单位认真执行预算，履行预算审批监控职责；
（四）审议预算执行分析结果，及时关注预算执行差异的跟踪落实；
（五）审议预算调整方案；
（六）协调、解决预算管理过程中出现的问题，确保预算管理工作的顺利开展。
第六条预算委下设办公室（以下简称“预算办”），设在公司财务部办公。预算办主任由主管全面预算管理工作的公司领导担任，预算办成员由各归口管理部门负责人组成。归口管理部门包括负责战略规划、投资、生产计划与运行、资源勘探与开发、物资采购、设备管理、科研管理、产品销售、人力资源、财务管理等方面的职能部门。预算办的主要职责如下：
（一）组织协调预算管理的日常工作；
（二）建立健全预算管理体系，拟定预算管理纲领性文件及相关制度规定，提交预算委审批；
（三）组织实施年度预算的编制与汇审工作；
（四）组织实施预算目标的预测、预算编制、分解、监督控制、分析、调整、考核等工作；
（五）督促、指导并监控各单位认真贯彻落实预算目标，汇总审核各单位提出的预算申请，履行相关审批程序；
（六）定期组织预算分析，追踪预算执行差异，提交预算执行分析报告；
（七）组织预算调整工作；
（八）建设、维护预算管理信息系统；
（九）完成其他预算管理工作。
第七条各单位应参照公司机构设置成立相应机构，负责本单位全面预算管理工作
第三章预算的内容
第八条全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标（以下简称“KPI”）预算等。
（一）经营预算具体包括各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时也包含物资采购、期间费用等预算信息；
（二）专项预算指需要重点关注的预算内容，如经营预算中涉及的大修理预算等；
（三）投资预算指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建设投资、对外投资、设备采购等；
（四）融资预算指资金筹措和管理的预算；
（五）财务预算及KPI预算指预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等KPI预算。
第四章预算的编制、目标的确定与分解
第九条预算目标是公司及各单位经营期内生产经营活动所要达到的目标和结果，同时也是发展战略目标在预算期的具体体现。预算目标编制的主要依据如下：
（一）国家法律、法规、财经政策和有关规定；
（二）本单位发展战略；
（三）本单位财务状况；
（四）本单位的历史情况；
（五）本单位的经营能力；
（六）本单位的外部环境和内部资源；
（七）本单位的市场开拓能力；
（八）公司对预算编制的相关要求等。
第十条预算目标的确定应遵循以下原则：
（一）可行性，即预算目标要体现既先进又合理的要求，经过预算执行单位的努力能够达到，不能过高或过低。
（二）客观性，即预算目标既要适应市场变化又能满足本单位生产经营活动的需要。
（三）可控性，即预算目标是本单位整体规划目标的具体化，要求全面、细致和可控。
（四）系统性，即预算目标应涉及产、供、销、投融资以及所属单位、部门和全体员工，并与各预算单位的责权相适应。预算总目标与本单位内部分目标之间、以及同一预算层面的不同预算目标之间必须互相衔接，各预算分目标必须服从总预算目标。
第十一条预算目标确定后应横向分解落实到各单位、各部门及员工，纵向分解落实到各预算责任单位、车间、班组及员工，并将年度预算目标分解为季度、月度目标。年度预算目标确定的工作流程如下：
（一）每年9月初，预算办组织各归口管理部门根据内外部环境因素、历史信息、年度预测等提出公司各主要预算指标，形成公司年度预算目标建议，报预算委审议。
（二）预算委结合发展规划及对预算年度各单位的经营预测情况，确定公司预算年度的整体预期目标。
（三）每年9月上旬预算办根据预算委确定的年度预期目标，下达年度预算编制文件。
第十二条各单位应建立规范的全面预算编制流程，认真做好年度预算编制工作。
年度预算编制应以确定的年度预算目标为基础，以年度综合计划中所列业务实际运行情况为依据，将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预测数据形成预算编制方案。
第十三条年度预算编制方案在提交时应附有预算编制说明。预算编制说明应包括但不限于以下内容：
（一）当年前三季度预算执行情况回顾及全年预测；
（二）预算年度的预算编制工作组织情况；
（三）预算年度宏观形势和行业分析；
（四）预算编制基础和主要假设；
（五）预算年度生产经营主要预算指标分析说明；
（六）预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；
（七）其他需说明的情况。
第十四条预算编制分为年度预算、季度预算和月度预算，其中年度预算编制明细到季度，各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后，按照月度进行月度预测，生成月度预算。
第十五条年度预算编制的工作流程采用“两上两下”的方式：
（一）每年9月份，各单位根据本单位预算目标和公司编制要求，结合本单位实际，组织开展所属单位预算编制工作；
（二）每年10月底，各单位应将本单位整体预算方案，上报公司审核；
（三）预算办对公司及各单位上报的`预算方案及预算编制说明汇总审核和平衡；
（四）预算委根据总体发展规划及管理需要，最终确定预算年度全公司整体预算目标，分解确定公司及各单位预算目标，并于每年11月中旬下发；
（五）每年12月上旬，各单位对下属单位上报修订后的预算进行预算汇总、整体平衡，经本单位预算管理委员会审核批准后，上报公司审核。
（六）预算办对调整后的预算方案进行再次汇总审核，报预算委审定，并于每年12月下旬下发正式文件；
（七）每年12月底，各单位应根据公司下达的预算目标，结合本单位实际情况，完成对本单位各部门和所属单位间的细化、分解和下达工作；
第十六条各单位以月度生产经营计划为基础，编制月度预算，按照月度预测目标确定预算的可用额度，以此作为预算执行过程中的控制目标值。月度预算口径与年度预算口径一致。
第十七条月度预算编制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25号前编制上报次月预算，经上级单位或部门审核，报预算管理委员会批准后，于次月下达各单位或部门执行。
第五章预算的执行监控
第十八条预算的执行单位应严格执行批准下达的预算目标，设置预算岗位，建立预算事前审核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系，监控预算执行情况。
第十九条预算执行监控的原则：
（一）负责对公司及各单位的预算执行情况进行监控；各单位负责对本单位的预算执行情况进行监控；
（二）在预算执行过程中，对于预算范围内的预算项由授权部门审批即可，而对于超预算以及预算外事项则要认真分析，查找原因，严格加以控制；
（三）各归口管理部门应对下级归口单位提交的预算项目和内容进行认真审核，并对本部门归口管理的预算承担预算监控责任；
（四）预算执行监控以月度预算为基准进行。
第六章预算的分析
第二十条各单位应定期进行预算分析，通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式，发现预算执行差异，寻找差异发生原因，并采取适当措施，确保预算目标的实现。对预算执行中出现的问题，应明确解决问题的责任单位和部门，并在下一次分析会上通报检查落实情况。
第二十一条预算分析由各预算执行单位或部门，以及归口管理部门共同完成，并通过预算管理办公室对预算总体执行情况进行综合分析。财务部门是预算分析的牵头部门，与其他业务归口部门共同负责完成预算分析报告的模板制定、汇总、审核。
第二十二条预算分析报告包括KPI及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等内容。预算分析报告要求数据准确、形式多样、原因分析到位，并包含改进方案和责任落实，通过预算分析和改进措施，确保年度预算目标实现。
第二十三条预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告，各单位应于每月结束10日内向公司上报月度分析报告，于每季结束15日内上报季度分析报告，年度预算分析报告随下一年度第一月度预算分析报告一并上报，并根据公司及本单位管理需要编制专项报告并上报。
第七章预算年度目标的调整
第二十四条已发生的超预算和预算外事项，仅有符合调整原则的方可纳入年度预算目标调整范围。年度预算原则上不得调整，如出现以下可能导致预算编制基本假设发生重大变化的事项，可在年中予以调整：
（一）体制改革；
（二）业务经营范围变更；
（三）组织结构变更；
（四）市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整；
（五）国家宏观政策大幅度调整；
（六）国家政治经济生活中不可抗拒事件发生；
（七）重大自然灾害和公共紧急事件的影响；
（八）对预算编制基础具有重大影响的其他事项。
第二十五条每年7月初，公司启动预算调整流程。各单位应及时完成预算调整方案，于7月底前上报公司审批。
第八章预算的考核
第二十六条公司将预算执行情况及预算管理工作质量纳入对各单位的年度考核范围，考核以调整后的年度预算为基准。
第二十七条各单位应建立预算考核机制，遵循可控性、责权利对等、整体利益最大化、分级考核、公平公正、例外等原则，对本单位及所属单位的预算执行情况及预算管理工作质量进行考核。
第二十八条各预算执行部门应承担本部门的预算考核责任，预算归口管理部门要承担所归口管理的预算考核连带责任。
第九章附则
第二十九条各单位应根据本办法制定相应办法或实施细则，报公司备案。
全面管理制度11
第一章总则
第一条为推动公司全面风险管理的实施，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证公司生产经营活动的安全、稳健运行，提高经营管理水平，特制定本制度。
第二条本制度旨在实现公司以下目标提供合理保证：
（1）将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内；
（2）实现公司内外部信息沟通的真实、可靠；
（3）确保遵循国家法律法规；
（4）提高公司经营的效益及效率；
（5）取保公司建立针对各重大风险的应对策略和方案，使其不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
第三条按照公司目标的不同对风险进行分类，将风险分为：战略风险、市场风险、运营风险、财务风险和法律风险五大类。
第二章全面风险管理组织体系
第四条为开展风险管理工作，公司设立三级风险责任体系：
（1）风险决策机构：风险管理决策委员会，由公司班子成员组成，负责重大风险决策和制度发布。
（2）风险专职机构：全面风险管理办公室设在企管审计科，负责具体和日常风险管理工作的开展和组织工作，并向公司总经理报告工作。
（3）风险执行机构：公司各职能部门，各部门应设置兼职风险员，开展日常风险工作，执行过程中发现问题及建议及时向全面风险管理办公室反馈。
第五条公司成立全面风险领导小组：
组长：赵庆民
副组长：裴光旭薄其山王欣马兵范
张金波黄新生王洪涛
成员：副总工程师、副总会计师、各单位及部门负责人为成员。
第六条风险管理组织体系职责
风险管理决策委员会职责：
（1）对年度风险管理提出总体目标和要求；
（2）审议全面风险管理年度报告和季度报告；
（3）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；
（4）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；
（5）审议风险管理组织机构的设置及其职责方案；
（6）确定、审核风险管理考核方案；
（7）审议签发风险管理制度；
（8）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；
（9）办理有关风险管理其他事项。
全面风险管理办公室职责：
（1）拟定和修订公司风险管理制度；
（2）组织年度风险管理工作报告；
（3）研究提出全面风险管理工作报告；
（4）做好风险信息汇总；
（5）负责组织协调风险管理日常工作；
（6）负责指导、监督有关职能部门风险管理工作；
（7）办理全面风险管理其他工作。
风险职能部门职责：
（1）执行公司风险管理制度和基本流程；
（2）研究提出本业务部门重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准和机制；
（3）负责本部门风险信息的收集和评估；
（4）负责本部门内部控制制度改进和完善工作；
（5）及时按规定提交上报风险管理信息、工作报告等；
（6）做好本部门风险预警和监控；
（7）办理风险管理其他有关工作。
第三章风险信息的收集和评估
第七条战略风险信息收集的内容：
（1）国内外宏观经济政策以及经济运行情况，本行业状况、国家产业政策；
（2）科技进步、科技创新有关内容；
（3）市场对煤炭产品的需求和要求；
（4）公司主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；
（5）与周边对手相比，公司实力差距；
（6）公司战略规划、投资计划、年度经营目标、经营战略以及相关编制依据；
第八条财务风险信息收集内容：
（1）负债、负债率、偿债能力；
（2）现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；
（3）产品存货及其占销售成本的比重、应付账款；
（4）制造成本和管理费用、财务费用、销售费用；
（5）盈利能力；
（6）成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；
（7）与公司现行的行业会计政策、会计估算、税收政策等信息。
第九条市场风险信息收集内容：
（1）公司煤炭价格及供需变化；
（2）能源、原材料、关键设备、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；
（3）主要客户、主要供应商的信用情况；
（4）税收政策和利率变化情况；
（5）潜在竞争者和替代品情况；
第十条运营风险信息收集内容：
（1）产品结构
（2）新市场开发、市场营销策、市场营销环境状况等；
（3）企业组织效能、管理现状、企业文化、高中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；
（4）质量、安全、环保信息安全等管理中曾发生或易发生的流程和环节；
（5）企业内外部人员道德风险知识企业遭受损失或业务控制系统失灵
（6）给企业造成损失的自然灾害以及其他情形；
（7）企业风险管理的现状和能力；
第十一条法律风险信息收集内容：
（1）国内外与本企业相关的政治、法律环境；
（2）影响公司的新法律和政策；
（3）员工道德操守的遵从性；
（4）本企业签订的.重大协议和有关合同；
（5）本企业发生重大法律纠纷案件的情况；
第十二条风险评估内容
公司内部风险识别：
（1）公司管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；
（2）组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；
（3）战略目标制定、执行和战略评估以及考核因素；
（4）市场变动、价格变动、信用管理；
（5）研究开发、技术投入、设备采用、信息技术运用等自主创新因素；
（6）财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；
（7）营运安全、员工健康、食堂食品、环境保护等安全环保因素；
（8）法律法规执行、政府公共关系、政策变动执行因素；
（9）外委工程及外部施工人员管理等因素；
（10）其他内部风险因素；
外部风险识别：
（1）经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给等经济因素；
（2）法律法规、监管要求等颁布和注销等法律因素；
（3）政治形势、文化传统、社会信用、教育水平等社会因素；
（4）科技进步、工艺改进等科学技术发展因素；
（5）自然灾害、环境状况等自然地理环境因素；
（6）其他外部风险因素。
第十三条风险评估的方法
（1）全面风险管理办公室和风险职能部门应当采用定性和定量相结合的方法，按照公司和本部门风险发生的可能性及其影响程度，对识别的风险进行分析，评估和排序，形成风险信息数据库；
（2）劳动人事科和各职能部门应准确分析和掌握关键岗位各级管理人员的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业带来重大损失；
（4）风险评估主要从风险发生的可能性和影响程度两个方面进行评估；
第十四条风险评估的流程
（1）各风险职能部门开展风险信息收集、风险评估等工作，形成本部门风险信息数据库；各单位和部门收集本部门的风险信息可根据各自实际情况和职能范围，进行风险收集和评估，并要7
求提出采取的预防措施，整个风险信息的收集要具体化，实事求是，符合现场实际，不能出现空话、套话。
（2）各风险职能部门将风险信息收集和风险评估结果报全面风险管理办公室；
（3）全面风险管理办公室将风险信息和评估结果审核汇总形成公司风险信息数据库；
（4）各风险职能部门风险信息收集和评估每季度至少开展一次，并形成风险评估报告；
第四章风险管理策略和解决方案
第十五条风险管理策略内容：
（1）由风险管理决策委员会提出并制定公司总体策略，主要围绕公司发展战略，确定风险偏好，风险承受度，风险有效性标准，制定企业风险管理策略。并配备与风险管理相关的人力和财力资源；
（2）各风险职能部门制定各自重大风险策略：根据公司总体目标，结合本部门实际和职能，险确定风险偏好，风险承受度，风险有效性标准，制定重大风险管理策略，报全面风险管理办公室审核，经风险管理决策委员会批准后执行；
（3）风险管理策略工具包括风险承担、转移、对冲、转化、补偿、规避、控制等策略形式。
第十六条风险解决方案内容：包括风险解决的具体目标、组织领导、涉及的管理和业务流程，手段和资源配备，以及事件事前、事中和事后所采取的具体应对措施。
第十七风险管理策略和解决方案制定流程
（1）公司总体策略由风险管理决策委员会制定；
（2）重大风险管理策略和解决方案由各风险职能部门根据公司目标策略和各自职能制定，形成重大风险管理策略和解决方案草案；
（3）各职能部门将重大风险管理策略和解决方案草案报公司全面风险管理办公室审核汇总；
（4）公司全面风险管理办公室对风险管理策略和解决方案进行审核汇总，重点检查风险应对策略的完整性和可行性，管理策略是否涵盖事前、事中、事后三个环节，是否明确责任人，并上报风险管理决策委员会审核批准。
第五章风险预警和风险监控管理
第十八条公司风险预警体系为五级，分为绿色（安全）、蓝色（关注）、黄色（提示）、橙色（预警）、红色（危机响应）五个预警空间并分别设定域值指标；
第十九条风险预警指标可采取定量和定性的方式加以确定，应尽可能采用量化指标作为预警指标，
第二十条风险预警指标的确定流程
（1）各风险职能部门年初确定预警指标及指标数值范围，并报全面风险管理办公室；
（2）全面风险管理办公室对年初风险预警指标进行审核汇总后，报风险管理决策委员会审议；
（3）公司风险管理决策委员会对重大风险预警指标进行审定，并批复执行。
第二十一条风险预警分为一般风险和重大风险预警。对于
一般风险预警各风险职能单位按照风险管理制度执行，将监控和预警情况及时报全面风险管理办公室。
第二十二条对于重大风险预警，指标值超出蓝色预警范围，应将预警情况按照制度要求进行上报；指标值超出黄色预警范围，应将情况直接上报全面风险管理办公室；指标值超出橙色预警范围，应将预警情况直接报总经理和风险管理决策委员会；指标值超出红色预警范围，直接上报总经理和风险管理决策委员会，并启动重大风险危险处理预案。
第六章风险管理监督与改进
第二十三条风险管理的监督与改进包括持续的风险管理监督和风险管理活动评价。
第二十四条全面风险管理办公室应定期和不定期开展风险管理监督检查工作。重点检查各风险职能部门风险信息库是否完善加以改进；日常监控是否及时并加以改进；风险信息报告是否真实，风险管理策略和风险管理解决方案是否有效；检查重大风险、重大事件、重大决策风险管理的有效性和完备性。
第二十五条全面风险管理办公室和各风险职能部门应加强自查工作，不断改进风险管理流程，完善风险信息库和风险管理策略，加强风险指标的监控和预警，每季度至少进行自检一次。
第二十六条公司全面风险管理办公室应定期向风险管理决策委员会提交各项重大和重要风险管理的策略和解决方案的落实情况，并接受风险管理决策委员会的监督和考核。
第七章风险管理考核
第二十七条风险管理考核原则：
（1）公正原则
（2）可控性原则
（3）适度激励原则
（4）年度考核与日常考评相结合原则
第二十七条风险考核内容
（1）风险管理组织运行系统：包括组织建立、制度建设、人员配备、日常运行等；
（2）风险信息收集和风险评估情况：包括风险信息收集完备性、信息真实、信息提炼和风类详细性、风险评估流程完备性、评估分析工具方法的科学性，风险信息数据库建立和完善等；
（3）风险管理策略和风险解决方案制定和执行情况；
（4）风险预警和监控情况，风险预警指标体系的全面和准确性；
（5）风险管理自查和报告情况：风险自查工作、自查报告上报、风险管理改进和整改工作情况。
（6）风险管理实施阶段性评估报告制度。每季度首月中旬，，由全面风险管理办公室主任组织各成员，召开全面风险信息与评估报告会。根据各单位提报的风险信息及评估报告，由全面风险管理办公室形成书面评估报告，报全面风险管理领导小组。
第二十八条风险管理考核方法采取日常考评和年度考评相结合的方法。考核过程要同全员业绩考核体系相结合，公司风险管理决策委员会对全面风险管理办公室进行考核，全面风险管理办公室对每月对各风险职能部门进行考核，主要从风险信息的报送、信息质量、评估报告、预防措施等几个方面考核，并将考核
结果向公司风险管理决策委员会汇报。
第二十九条年度风险考核采取现场调查、人员询问、资料抽查等方法按照评分标准进行打分，考核评分采用百分制。
第三十条全面风险管理应结合公司全面预算管理开展工作。切实防范日常运营过程中发生的各类生产经营风险，确保公司各项生产经营管理工作安全运行。
第三十一条，公司对全面风险管理工作实行专项奖惩，对考核结果前三名的分别实施3000元、20xx元、1000元奖励，后三名者分别给予同等处罚。为了推动全面风险管理工作顺利开展，季度对顺利完成全面风险管理工作的相关管理人员给予一定奖励。
第八章风险管理报告
第三十二条建立健全风险管理报告制度，各风险管理部门定期向全面风险管理办公室报送本部门风险管理报告；全面风险管理办公室定期向公司风险管理决策委员会上报公司风险管理报告。
第三十三条风险管理报告内容：
（1）风险信息收集和风险信息数据库建立完善情况；
（2）风险评估基本情况以及重大风险确定情况；
（3）风险偏好和风险承受度的确定；
（4）风险管理策略以及风险解决方案制定情况；
（5）风险预警和监控情况；
（6）风险管理方案执行情况；
（7）内控制度建立和完善情况；
（8）风险管理方案调整以及方案整改情况；
（9）其他风险管理信息。
第三十四条年度报告各风险职能部门应对上年度本部门风险管理情况进行认真总结，回顾上年度风险管理工作取得的主要成绩存在的问题，下年度工作安排，风险管理意见和建议等内容，并对报告信息的真实性、完整性负责。
第三十五条全面风险管理办公室，每年年底，对各风险职能部门年度管理报告进行审核和汇总，形成公司年度风险管理报告，报公司风险管理决策委员会审议，并对报告信息的真实性、完整性负责。
第三十六条本管理制度自印发之日起执行，同时亭南煤业公司发〔20xx9〕113号文同时废止。
全面管理制度12
摘 要：预算管理是将企业决策目标、资源配置以预算的方式加以量化，使资源得到有效配置，从而提高生产效率，实现经营目标的管理活动。包括预算编制、执行、监督、考核与激励的管理控制系统。它有利于强化内部管理，加强支出控制，降低经营和管理成本，增强竞争能力，提高经济效益。本文就实行预算管理的意义和如何有效实行如下探讨。
关键词：预算管理 企业 应用
随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，在探索、实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。
一、实行全面预算管理的意义
1、重视过程控制，努力实现发展战略
作为以盈利为目的的生产组织，管理层希望通过运用各种管理措施促使它不断发展壮大，必然会作出一个长远发展战略。而发展战略又从年度工作规划体现，这就要求工作规划以发展战略为导向，才能促进发展战略目标逐步实现。年度工作规划是以企业发展战略为前提，通过充分市场调研与分析来确定的，而市场是瞬息万变的，市场的不断变化，可能会影响企业资源配置的实现，影响产出结果。如产出结果不能适应市场需求，那生产价值就不能得以实现，经营目标也不能实现。这就要求企业能根据市场变化并作出合理预测，及时调整年度的预算指标，加强过程控制，以使预算能适应市场行情。
2、有效防范财务风险，促使企业规范运作
降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心是现金预算。通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，使企业保持较高盈利水平。企业要回避财务风险，就必须努力搞好财务预算，预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通。充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测，可规划付款日与企业未来现金流量，降低企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降低财务风险的目的。
3、有利于加强考核，促进激励机制实施。
全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。
二、扎实推行全面预算，实现企业发展战略
1、建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效
为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管理支出，降低生产成本，增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的'整合管理的系统工程，它需要反复研究，综合平衡各方利益。在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标为基础，以经营方针、目标利润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编制预算。
2、规范并细化全面预算内容。
作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、现金预算和总预算。可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法，围绕资金管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做到每个环节疏而不漏。预算编制时，每一收支项目的数字指标必须依据翔实、确凿的材料，根据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。
3、全面实施财务预算管理
财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的作用。通过设定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预算期内全部投入产出所对应的收入、成本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。这样使财务管理事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制状态。
4、建立控制标准，强化成本管理
成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重心。实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分摊不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。因此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。同时建立有效的考核激励机制，对各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经济利益相挂钩，以激发员工参加成本控制的热情，促进成本的降低，从而增强经济效益，实现经营管理目标。
5、确保预算的严肃性和权威性。
在经营管理过程中要切实维护预算的严肃性和权威性，将预算层层分解到各分厂、车间、部门、落实到每个员工和每道工序，使大家围绕预算目标，为实现生产经营目标而努力。同时必须根据规定，由总经理具体负责将月度、年度各预算项目实际发生值与控制计划值差额控制在较小范围内；如遇特殊情况、突发事件导致支出超出年度预算、月度预算差额控制比例的项目，须由开支部门提出书面申请，并经原批准机构审议通过后实施。同时要建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的最终实现。
参考文献：
[1]廖明凤.全面预算管理对现代企业管理的作用与对策 中国外资20xx（7）.
[2]张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用 现代会计20xx（5）.
全面管理制度13
全面工作管理制度是一种综合性的管理框架，旨在确保企业各项工作的高效、有序进行。它涵盖了员工职责、工作流程、绩效评估、奖惩制度、沟通机制等多个方面，为组织的日常运营提供了清晰的指导。
内容概述：
1. 员工职责：明确每个职位的工作范围、任务和责任，以便员工了解自己的角色和期望。
2. 工作流程：规定业务操作步骤，从任务分配到完成，确保工作流程的标准化和规范化。
3. 绩效评估：设定量化或质化的指标，定期评估员工表现，为晋升、调薪等决策提供依据。
4. 培训与发展：规划员工的职业发展路径，提供必要的培训资源，促进个人成长。
5. 奖惩制度：激励员工积极性，对优秀表现给予奖励，对不当行为进行纠正。
6. 沟通机制：建立有效的内部沟通渠道，鼓励信息透明，促进团队协作。
7. 决策流程：定义重大事项的`决策权限和程序，确保决策的公正性和效率。
8. 纠纷解决：设立公平的冲突解决机制，处理员工之间的纠纷和不满。
全面管理制度14
管理
财务部是公司从事一切财政事务及资金的管理与执行机构，负责公司的日常财务管理，筹资管理和财务分析工作，其工作范围和职责主要有：
1、负责公司的财务管理工作，编制公司的各项财务收支；审核各项资金使用和费用开支；收回工程款，清理催收应收款项；办理日常现金收付，费用报销，税费交纳，银行票据结算，保管库存现金及银行空白票据，按日编报资金日报表；做好公司筹融资工作；处理、协调与工商、税务、金融等部门间的关系，依法纳税。
2、负责公司会计核算工作，遵守国家颁布的会计准则、财经、按照会计制度进行会计核算；编制年度、季度、月份会计报表；按照会计制度规定设置会计核算科目、设置明细帐、分类帐、辅助帐及时记帐、结帐、对帐、做到日清月结、帐帐相符、帐实相符、帐表相符、帐证相符；管理好会计档案。
3、建立经济核算制度，利用会计核算，统计资料及其他有关的资料，定期进行经济活动分析，判断和评价企业的生产经营成果和财务状况，为公司领导决策提供依据。
根据上述工作范围和职责，为加强财务管理，特制定本制度。
第一章
资金审批制度
1、总则
⑴公司款项的支付，须经总经理签字批准。如总经理不在公司，经请示批准并做记录后可暂付，但随后要请总经理补签。
⑵财务专用章，公司法人章及支票必须分开保管，公司法人章由法定代表人指定专人负责保管，财务专用章和支票由出纳负责保管。印章代管须办理交接手续，代管人员必须对印章的使用情况进行登记（外单位用本公司印章需经公司领导同意并提供经办人身份证复印件）。
⑶财务部原则上不得将已加盖财务专用章及公司法人章的支票预留在公司，如因工作需要，需先填好限额，并经公司领导批准。
⑷开具的支票须写明经批准同意的收款人全称，收取的发票须与收款相符。如收款人因特殊情况需要公司予以配合支付给第三者，必须有收款人的书面并经公司董事长批准。
⑸用以支付各种款项的原始凭证必须保存原件，复印件不得作为原始凭证，如遇特殊情况须经公司主管领导批准。
2、施工工程用款审批制度
⑴施工工程用款由公司主管领导批准，经总经理会签后支付，其按以下“施工工程专用款支付审批工作“执行施工单位提出付款申请，并填写工程支付审批表。
⑵财务部审核后，报公司主管领导、总经理审批。
⑶公司主管领导、总经理审批同意后，财务对外付款。工程款的审批应按以上流程依次进行，不得空缺事后补签。如对已签部分有异议的可与相关人员沟通，有分歧的报领导解决。
3、费用支出管理制度
⑴公司管理人员的费用报销，须经公司总经理批准后财务方可报支。
⑵涉及应酬等非正常费用，须公司总经理批准。
4、公司差旅费开支制度
⑴公司员工到本市范围以外地区执行公务可享受差旅费报销。
⑵公司职员出差根据需要,由经理决定选用交通工具。
公司职员出差期间,住宿费用及补贴按以下规定执行。
A房租标准:一般职员，房租标准为XX元/日。
B出差补贴：市内补贴每人XX元/日，市外补贴每人XX元/日。
C职工出差来回车费实报实销，出租车不在报销范围内。如因特殊情况需乘出租车，需事先请示公司分管领导同意，方可报销。
D驾驶员出差补贴按每天XX元计算。
⑶实际报销金额超出公司的补贴标准，需由部门经理或带队经理说明原因，经公司总经理审批后支付。
5、车辆费及汽油费管理制度
⑴公司车辆维修保养由办公室统一管理，应指定维修点，维修费用一般采取银行转帐的方式结算。
⑵公司汽油票由办公室统一保管并设帐登记使用。
6、办公费用，会议费用及其他费用管理制度
⑴公司办公用具由办公室统一采购，管理。
⑵办公室财产台帐为财务部附设帐册。
公司各部门因工作需要，需邀请有关单位人员召开会议的，应由部门经理提出建议，报总经理批准，其会务工作由办公室统一安排。
⑶有关工资、奖金、福利费等各项津贴的发放标准由公司管理部门制定，经总经理批准后报财务部备案。
7、行政费用报销制度
⑴公司行政费用现金支出范围为：向职工支付工资、奖金、津贴、差旅费，向个人支付的其他款项及不够支票起点100元的零星开支。
⑵公司职员报销行政费用应填写费用报销单，由经办人员填写，须有正式发票，印章齐全，经手人、部门负责人签名，公司主管领导签字认可后报送财务部按照本制度有关规定进行审核后报总经理签字，并按规定进行审批支付。
⑶应酬、礼品费用支出事前申报,批准后方可实施。
⑷凡未具备报销条件(如没有对方单位的收款凭证)，需领用支票或现金者必须填写借款单，借款单留财务存底，待借款还回时财务开冲帐收据给经办人。
⑸支票领用单，借款单必须由经办人填写，公司总经理签字，财务审核后，由财务部直接支付。
⑹银行支票如发生丢失，有关责任人应及时向财务部和开户银行，如系空白支票所造成的损失，丢失人员负有赔偿责任。
⑺其他有关费用及成本支出的程序以公司规定为准。
第二章
工程成本管理制度
1、公司所有工程经济以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核，工程招投标文件的编制，工程决算的审定。
3、工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备，材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。
4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
⑴参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划。
⑵负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
第三章
财产管理制度
1、公司财产的范围
⑴公司财产包括固定资产和低值易耗品。
⑵凡公司购入或自制的机器设备、动力设备、运输设备、工具仪器、管理用具、房屋建筑物等，同时具备单项价值在20xx元以上和耐用年限在一年以上的列为固定资产。
⑶凡单项价值在20xx元以下或价值在20xx元以上但耐用年限不足一年的用品用具均属低值易耗品。
2、公司财务部负责公司所有财产的会计核算
⑴公司本部使用的所有固定资产及公司所有办公用品用具由办公室管理。
⑵公司各施工工地使用机器设备,动力设备,工具仪器等由工程部管理。
⑶办公室和工程部应指定专人负责公司财产的业务核算,应设立台帐，登记公司财产的购入，使用及库存情况，负责组织公司财产的保管，维修并制定相应的措施、办法。
3、财产的购置与调拨
⑴办公室根据公司发展需要编制财产采购计划及进行市场询价工作，经财务部会签，报公司主管领导批准后方可采购。
⑵财产购回后，应填写财产收入验收单，财产收入验收单一式两联，财务部凭财产收入验收单，财物发票及采购计划办理报销手续，财产归口管理部门凭验收单登记台帐。
⑶各部门需领用固定资产时，应填写领用单，领用单需经部门经理同意，报办公室审批，公司主管领导批准。
⑷固定资产的领用单由使用部门开具，领用单一式三联，一联由领用部门存查，一联送财产归口管理部门作为财产发出凭据，一联由财产归口管理部门定期汇总后向财务部报帐。
⑸财产在公司内部之间转移使用应办理移交手续，移交手续由财产归口管理部门办理，送财务部备案。
4、财产的清查、盘点
⑴公司财产归口管理部门应定期进行财产清查盘点工作，年终必须进行一次全面的盘点清查。
⑵各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加。
⑶财产盘点清查后发现盘盈，盘亏和毁损的，均应填报损益报告表，书面说明亏损原因，对因个人失职造成财产损失的，必须追究主管人员和经办人员的责任。
⑷凡已达到自然报废条件的固定资产，财产归口管理部门应会同财务部组织评估，评估情况上报公司主管领导，由公司主管领导决定处理意见。
⑸凡尚未达到自然报废条件，但已不能正常使用的固定资产，使用部门应查明原因，如实上报。属个人责任事故的应由有关责任人员负责赔偿损失。属自然灾害或其他不可抗力原因造成损失的，应上报总经理，决定处理意见。主管工程和财务领导审核。
第四章
货币资金管理制度
1、本制度所称货币资金包括现金、银行存款和其他货币资金。银行存款包括存入商业银行的存款、存入非银行金融机构的存款和存入本企业内部结算中心的存款。其他货币资金包括外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金等除上述货币资金以外的其他货币资金。
2、单位的货币资金应当由单位财务部门集中统一管理。各类货币资金的收付业务，应当由财务部门统一办理，其他部门未经财务部门授权或委托，不得办理任何收付款业务或出具收付款单据。
3、选配出纳人员时，必须对其思想品德和业务素质进行全面考察，曾因经济问题受过处分或调离会计、出纳岗位的人员，均不得担任出纳工作。
4、财务部门负责人要随时掌握出纳人员和其他经管货币资金业务的会计人员的思想动态。对思想不健康、有赌博恶习、缺乏社会和家庭责任感、与社会上不三不四的人交往过密以及法纪观念淡薄的人员，要及时调离出纳或经管货币资金业务的岗位。
5、出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入。支出、费用、债权债务账目的登记工作。禁止会计（指出纳岗位以外的其他会计岗位，下同）出纳一人兼。出纳岗位业务量较少时，在不影响办理出纳业务的前提下，出纳人员可以兼任除上述工作以外的其他工作。
6、开设银行账户必须由本单位出纳或指定的会计人员亲自到银行柜台办理。严禁委托他人（包括银行工作人员，下同）代办，严禁将款项存入未办理开户手续的银行账户。
办理银行存款必须由本单位出纳或指定的会计人员亲自到银行柜台办理，支票、汇票、进账单等存款时提交给银行的凭证必须填齐收款单位、金额、用途、日期等内容，必须当场取得银行出具的存款证实书或进账单，并检查其真实性和正确性。严禁委托他人代办存款。
7、定期存款到期支取、转存以及存款（包括定期和活期）在不同银行账户之间的转存，必须由本公司出纳或指定的会计人员亲自到银行柜台办理，不得委托他人代办。
公司应当加强对银行结算票据的管理，按规定取得和使用票据。银行支票及其他有固定编号的结算票据应建立领用登记制度，按顺序号签发使用，定期盘点核对，作废时要在大小写金额处和印鉴处加盖“作废”戳记（或用碳素墨水写上“作废”字样），并妥善保管。
8、签发现金支票必须将各项内容填写齐全。签发转账支票一般也应将各项内容填写齐全，特殊情况收款人不确定或金额不确定的转账支票时．必须经总经理及财务部门负责人批准，必须填写当日日期和真实用途，必须在支票用途栏注明限额并在金额小写栏应当填写货币符号的位置填写货币符号，必须在专门的登记簿上登记并由批准人、领用人在登记薄上签字。支票使用后，应在支票存根上补填收款人和确切的金额，并在登记簿上作注销登记。转存款的支票各项内容必须填写齐全。
9、严禁将空白支票交于他人作信用抵押。
10、填写支票必须用碳素墨水，或用支票打印机打印。
通过银行对外付款时，其收款人全称、开户银行和账号必须以合同或有法律效力的书面文件（如发票）为依据。需变更合同中的收款人全称、开户银行和账号时，必须由对方出具书面文件，并加盖原合同所盖的公章，由原合同签字人签字。使用支票、银行汇票、银行本票付款时，还应确认收取票据人员的身份并由本人签收。
11、出纳人员应及时向银行索取银行对账单，并及时对账，至少每月一次。每月终了，出纳人员应根据对账结果编制银行存款余额调节表草稿，连同对账单、银行存款日记账一并交会计人员审核。会计人员应当对所有收支业务逐笔进行核对，不得只核对余额。当余额相符而收支业务不符时，要及时查明原因。要特别注意上月的`未达账项本月是否都已入账，如发现有较长时间的未达账项要查明原因。会计人员审核无误后，编制正式的银行存款余额调节表，由出纳人员、会计人员和财务部门负责人签字，与银行存款对账单一并保存，列入会计档案管理。
12、定期存款也应取得对账单进行核对，至少每季度二次。银行不出具对账单时，应自行编制对账单由银行签认。
现金收入一般应在当天送存银行，当日送存确有困难的，应按开户银行规定的时间送存，并要有相应的确全的措施。
13、使用现金必须严格遵守中华人民银行的规定，不得超出中华人民银行规定的现金使用范围。
外出采购或进行经营活动需要大额款项时，应通过银行转账结算，不得携带大额现金。
14、不准用白条抵充库存现金，不准利用银行账户代为个人或外单位存入或支取现金，不准将公款以私人名义存入银行。
15、要严格执行库存现金限额制度。库存现金限额根据本单位的日常业务开支量和库存现金保管条件。库存现金限额一般为单位三至五天的日常零星开支量。
16、存放现金应当配备保险柜，存放保险柜的房间应当安装防盗门、窗，并要有一定的安全措施。存取现金途中不得办理其他事项或逗留。
17、出纳人员必须按规定登记现金和银行存款日记账。所有现金和银行存款收支业务必须于当日逐笔登记入账，并在记完当日最后一笔时结出余额。不允许将收支相抵而不记账或以收支相抵后的金额记账。
18、库存现金和银行存款必须做到日清月结。每日下班前，出纳人员必须对库存现金进行盘点，并与现金日记账余额核对相符。每月月末最后一笔现金收支业务办理完毕后，会计人员要与出纳人员一道对库存现金进行盘点，并编制盘点表。发现账款不符时，应及时查明原因。每日终了，会计人员与出纳人员必须将分类账上的现金和银行存款余额与日记账（出纳账）的余额相核对，发现差错要及时纠正，核对不符时不能结账。
19、财务部门负责人和稽核人员要经常不定期地对库存现金和银行存款进行抽查．每月不得少于2次，抽查情况要有记录。
20、会计人员和财务部门负责人要经常检查银行存款利息和其他各项收入是否及时入账，发现问题应及时查明原因。
21、更换出纳人员时，必须办理移交手续。现金和银行存款日记账既要与分类账核对一致，也要与库存现金和银行对账单核对一致（银行未出对账单时要派专人去银行核对），并由原出纳人员在日记账余额处盖章。支票等有固定编号的银行结算凭证要清点张数和核对号码。现金、银行存款、银行汇票、银行本票、印鉴、各种有价证券、支票等有固定编号的银行结算凭证以及其他有关资料、物品的移交情况应编入移交清册。移交清册一式四份，由移交、接交双方及监交会计人员、监交的财务部门负责人分别签字并各执一份。出纳人员临时外出，其工作由其他指定会计人员代理的，也应就所移交的事项（如现金、印鉴、账簿等）办理交接手续。
22、外埠存款按银行存款的办法进行管理，有关业务完成后要及时清理撤户。
23、银行汇票存款、银行本票存款必须经常进行清理核对，至少每月要由会计人员清理核对一次，特别要注意检查多余款和因超过付款期等原因而退回的款项是否及时入账。对于在途货币资金，财务部门负责人和会计人员应当及时检查其在途时间是否正常。
24、出纳人员、会计人员和财务部门负责人如发现现金、银行存款或其他货币资金浮多、短少，或有被盗、被挪用、被贪污嫌疑时，应及时查明原因，及时向上级报告。需向公安部门报案时，应及时报案。
25、发生货币资金被盗、被挪用、贪污，要追究有关责任人的经济责任和行政责任。有犯罪嫌疑的，应向有关司法机关报告。
第五章
应收账款管理制度
1、本制度所称应收帐款，包括工程施工投入所产生的应收帐款和公司经营中发生的各类债权。具体有应收账款、预付账款、其他应收款三个方面的内容。
2、应收账款的管理部门为公司的财务部门和业务部门，财务部门负责数据传递和信息反馈，业务部门负责客户的联系和款项催收。
3、公司的收款政策是：及时提醒，不断跟催，循序渐进，逐步加大力度和强度，直至运作到正常轨道。业务人员全权负责对自己经手业务的账款回收，为此，应定期或不定期地对客户进行访问（电话或上门访问，每月不得少于两次），访问客户时，如发现客户有异常现象，应自发现问题之日起1日内填写“问题客户报告单”，并建议应采取的措施，或视情况填写“坏帐申请书”呈请批准，由业务主管审查后提出处理意见，凡确定为坏帐的须报经总经理批准后按相关财务规定处理。
4、业务人员因疏于访问，未能及时掌握客户的情况变化和通知公司，致公司蒙受损失时，业务人员应负责赔偿该项损失25％以上的金额。(注：疏于访问意味未依公司规定的次数，按期访问客户者。)
5、业务部门应全盘掌握公司全体客户的信用状况及来往情况，业务人员对于所有的逾期应收帐款，应由各个经办人将未收款的理由，详细陈述写出书面报告，以供公司参考，对大额的逾期应收账款应特别书面说明，并提出清收建议，否则此类账款将来因故无法收回形成呆帐时，业务人员应负责赔偿10％以上的金额。
6、业务人员发现发生坏帐的可能性时应争取时效速报业务主管，及时采取补救措施，如客户有其他财产可供作抵价时，征得客户同意立即协商抵价物价值，妥善处理避免更大损失发生。
7、“坏帐申请书”填写一式三份，有关客户的名称、号码、负责人姓名、营业地址、电话号码等，均应一一填写清楚，并将申请理由的事实，不能收回的原因等，做简明扼要的叙述，经业务部门及经理批准后，连同账单或差额票据转交业务主管处理。
8、凡发生坏帐的，应查明原因，如属业务人员责任心不强造成，于当月份计算业务人员销售成绩时，应按坏账金额的10%先予扣减业务员的业务提成。
第六章
其它事项
1、按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。
2、积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。
3、配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。
4、自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。
全面管理制度15
全面管理制度体系是一个组织内部运营的基础框架，它涵盖了组织的各个层面，旨在确保高效、有序和协调的工作流程。这个体系主要包括以下几个部分：
1. 组织架构与职责分配
2. 工作流程与操作规程
3. 员工行为准则与道德规范
4. 考核与激励机制
5. 决策制定与执行流程
6. 风险管理与内部控制
7. 沟通与协作机制
8. 培训与发展计划
内容概述：
1. 组织架构与职责分配：明确各部门的职能，定义各级职位的权责，确保工作职责清晰，减少管理混乱。
2. 工作流程与操作规程：制定详细的工作步骤，规定工作标准，确保业务流程的标准化和规范化。
3. 员工行为准则与道德规范：设定员工行为规范，强调职业道德，促进团队和谐与企业文化的建设。
4. 考核与激励机制：建立公正的.绩效评价体系，通过奖励和惩罚激发员工积极性，推动组织目标的实现。
5. 决策制定与执行流程：规范决策程序，提高决策效率，确保决策的科学性和有效性。
6. 风险管理与内部控制：识别潜在风险，设立预防和应对措施，保障组织的稳定运行。
7. 沟通与协作机制：建立有效的信息传递渠道，促进部门间的沟通与协作，提高整体执行力。
8. 培训与发展计划：为员工提供持续的学习机会，提升员工技能，促进个人与组织同步发展。
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