研发管理制度[精华]
在现在的社会生活中，很多场合都离不了制度，制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。我们该怎么拟定制度呢？以下是小编精心整理的研发管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
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研发管理制度1
第一章总则
第一条组建省级工程技术研究开发中心（以下简称"工程中心"）是我省科技体制改革的一项重大举措，工程中心是技术创新体系的一个重要组成部分。为加强对我省工程中心的管理，充分发挥其在科技成果转化方面的作用，根据省委、省政府有关文件、并参照国家有关规定精神，制定本管理办法。
第二条工程中心是社会主义市场经济体制下的新型研究开发机构，享受国家和省给予独立科研机构的各项优惠政策。
第三条省科委会同省计委、经委负责指导工程中心的组建与管理工作。
第二章性质、目的、任务
第四条性质。工程中心是指依托于行业、领域具有综合优势的单位，具有较完备的工程技术综合配套试验条件，有一支高质素的研究开发、工程设计和试验的专业科技队伍，并能提供多种综合性技术服务的工程技术研究开发机构。
第五条目的。组建工程中心宗旨是推动企业及相关行业的科技进步，促进企业成为技术开发的主体；促进科研机构、高等学校和企业的结合，提高科研成果的工程化、商品化水平，解决科技成果转化中在工艺、装备、测试、标准及产品质量等方面的薄弱环节；提高产业技术水平，逐步形成现代化产业技术服务体系，形成我省高新技术系列产品研究开发能力，加速高新技术向传统产业的渗透，努力实现技术规范与产品标准国际化，促进我省高新技术产业和外向型经济的发
展。
第六条工程中心的主要任务是：
（一）根据经济建设和市场需要，针对行业或领域发展中的重大技术问题，在引进技术和自主研究的基础上，持续不断地将科研成果进行工程化研究开发，为企业提供成熟配套的工艺、技术、装备，并不断推出新产品；
（二）实行开放服务，接受国家和地方有关部门、企业、高等学校和科研机构委托的工程技术研究、试验项目和科技服务项目，并为其成果推广提供技术咨询服务；
（三）参与引进技术和装备的消化、吸收与创新，为企业吸收国外先进技术和装备，提高产品质量水平提供技术依托；
（四）培养、聚集、输送高层次、高质量的工程技术人才和管理人才，为企业和行业提供工程技术培训；
（五）参与企业技术发展规划的制定，并为本企业技术进步提供技术支持；
（六）开展多种形式的国际合作与交流。
第七条组建省级工程中心要符合省级工程中心建设指南、工程中心的组建规划和布局原则。
第三章立项申请与审批程序
第八条申请建立工程中心的依托单位应具备下列条件：
（一）有较雄厚的经济实力和较好的经济效益，有财力支持研究开发工作，可以落实建设资金和日常研究开发经费。年研究开发经费不低于上年销售收入的3%，并不少于1000万，新产品销售收入不低于销售总额的`20%；
（二）具有研究开发所需的技术设备和在全省该行业、领域中领先的科研技术水平，有明确的研究开发任务，已建有研究开发机构并拥有30名以上研究开发人员。技术人员占职工总数的比例应不低于10%；
（三）有吸收和吸引研究开发人员的能力，与科技界、产业界有密切的联系。
第九条工程中心的组建采取分批审理的办法，每年三月、九月接受申报。
第十条工程中心的申请审批程序：
（一）申请单位填写《组建省级工程技术研究开发中心申请书》，经由所在地级以上市科委、计委和经委，分别报送省科委、计委和经委。
（二）省科委、计委、经委在收到《组建省级工程技术研究开发中心申请书》后，会同行业主管部门共同进行研究，初步确定拟同意组建项目。
（三）省科委通知拟同意组建工程中心的申请单位，进行项目可行性研究，提交《广东省工程技术研究开发中心可行性论证报告》，报送省科委、计委和经委。
（四）省科委、计委、经委组织专家对《广东省工程技术研究开发中心可行性论证报告》进行论证，提出论证意见。
（五）根据专家论证意见，省科委、计委、经委联合发文批复，授予"广东省重点工程技术研究开发中心"称号。获批准的项目列入当年《广东省工程技术研究开发中心建设项目计划》。
（六）省科委与获批准组建工程中心的依托企业等签定《广东省工程技术研究开发中心组建计划任务书》。合同各方按《组建计划任务书》履行职责。
（七）依托单位向当地计划部门申办工程中心基本建设计划。
第四章项目实施
第十一条工程中心项目建设期限为二至三年，各有关单位按计划要求安排资金。
第十二条省财政对每个工程中心的资助主要用于购置先进适用的仪器、设备及必要的技术软件，不作为课题研究经费及日常运行经费。工程中心用房及水、电、气等配套条件，要尽量利用现有设施调剂解决。
第十三条工程中心建设要确定项目负责人。由项目负责人负责工程中心的建设工作等。
第十四条工程中心在建设过程中，如发现与原计划有重大偏离，经过省科委、计委、经委组织专家论证，可以调整建设计划，直至撤消原立项。
第十五条工程中心建成后，由省科委、计委、经委或委托有关主管部门组织专家，按《组建广东省工程技术研究开发中心计划任务书》规定的要求进行检查评议和验收。通过验收的工程中心，由省科委、计委、经委联合发文，予以认定并挂牌。工程中心名称作为享受有关优惠政策的依据，不得用于工商登记。
第十六条对不能按计划验收的工程中心，省科委、计委、经委会同有关部门组织调查小组，协调解决问题。如确实不能继续进行建设的，由省科委、计委、经委联合发文撤消原项目。
第十七条工程中心在建设期内被撤消项目的，依托单位要偿还省财政补助的投资。偿还的投资继续用于支持其他工程中心的建设。
第五章运行机制
第十八条工程中心应按照科学、民主、高效的原则，引入企业和工程项目的管理办法和经验，建立富有活力的内部管理机制。
工程中心的管理形式可因组建模式不同而不同，一般采取管理委员会领导下的主任负责制。
工程中心管理委员会由依托单位及主要成员单位的行政和技术领导组成，管委会主要职责是：定期听取并审定工程中心的工作报告，审理财务预算和决算，决定工程中心的建设与发展方向，协调工程中心成员单位的技术合作和经济事务等重大问题。
中心主任由管委会按依托单位执行的人事干部制度任免或聘任。中心主任的职责是根据管委会的决定，主持日常组织管理工作，工程中心的内部组织机构可视具体情况由中心主任确定。
第十九条工程中心的建设，原则上要充分利用依托单位和成员单位的现有基础和条件。依托单位是工程中心的技术和经济后盾，要为工程中心提供必要的人、财、物保障条件，为工程中心提供主要建设经费，并负责工程中心组建计划的实施。第二十条工程中心的人事劳动制度、分配制度、保险制度、奖惩制度、研究与开发项目管理制度等参照现代企业制度制定。工程中心实行财政部制定的《科技企业会计核算规程》。
第二十一条工程中心应加强知识产权保护，建立和完善知识产权保护制度，保障依托单位、中心、个人的合法权益，并合法使用知识产权。
第二十二条工程中心要广辟资金渠道，建立技术研究开发资金，其主要来源包括：依托单位按规定从销售收入总额中提取的技术研究开发资金、新产品减免税、中试产品和技术贸易减免税、科技开发风险准备金、从税后留利中提取的新产品试制资金、国家扶持出口产品开发的经费、工程中心的创收及其它资金。
第六章管理机构及其职责
第二十三条由省科委、计委、经委联合负责组织编制工程中心的组建规划和建设指南，并定期公布建设指南；研究有关工程中心发展的重大问题；审批工程中心组建项目，编制下达并组织实施年度工程中心项目计划；组织工程中心的验收；工程中心的考核。省科委负责工程中心的综合管理工作。工程中心的具体管理工作，可委托主管部门或市科委会同市计委、经委进行指导、帮助、检查与监督。
第二十四条主管部门和市科委会同市计委、经委负责根据工程中心的组建规划，对申报工程中心项目进行审查。协助依托单位实施，协助检查工程中心的计划执行情况，配合对工程中心进行工作评议和考核。第二十五条为了充分发挥专家在科技管理中的咨询和审议作用，省科委、计委、经委组织有关专家为工程中心的建设方针、政策措施、组建规划、项目选择、技术评估、工作考核等方面提供决策咨询意见。
第二十六条工程中心应在每年十二月十五日前向省、市科委、计委、经委及主管部门提交一年的工作汇报。
第二十七条工程中心应按要求完成有关统计报表。
第二十八条省科委、计委、经委每两年一次会同有关主管部门和专家，联合对已建成的工程中心运行情况和绩效进行考核评议，并根据科技发展和市场的变化对工程中心的建设和发展提出新的建议。对工作成绩突出的给予表彰奖励；对考核评议不合格的，责成其整改。对整改后仍不符合要求的，由省科委、计委、经委联合发文撤销其工程中心资格，并通报有关部门取消其所享受的优惠政策。
第二十九条工程中心的合并、撤销须经原审批部门批准。
第七章附则
第三十条本办法由省科委会同计委、经委负责解释。
第三十一条本办法自颁发之日起执行，《广东省工程技术研究开发中心暂行管理办法》（粤科字99号）同时废止。
研发管理制度2
1、技术研发部办公室管理制度
1）、部门职工每日上班前五分钟需打扫自己办公区域卫生，保持办公桌清洁。办公区公共卫生由部门人员轮流值日，要求一天一打扫，一周进行一次大扫除，必须摆放整齐、地面清洁、墙壁无污迹。
2）、值日人员下班后在确保办公室门窗锁好、一切电源切断的情况下方可离开。
3）、每日在岗人数不少于两人，准时签到、签退，不得补签及代签。
4）、爱护办公室内所有办公设施，如人为损坏，照原价赔偿。
2、技术研发部部长岗位责任制
1）、坚决服从上级领导的统一指挥，认真执行其工作指令，如有问题需及时汇报。
2）、负责制定实验计划，并组织对计划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作。
3）、及时指导并处理实验过程中出现的技术问题，确保试验的正常进行。
4）、做好与王台铺矿、天地公司的对接工作，使双方最大限度实现数据互通、优势互补。
5）、考核每天的试验结果，从而决定次日充填的材料配比，并向王台铺矿出具料浆合格__书。
6）、审核每批次原材料的化验结果，确保原材料的'合格后联系安全调度部进行充填。
7）、每月组织技术人员进行技术成果及经济效益的评价工作，并对技术员的每月工作进行考评。
8）、负责编制项目部技术开发计划，并有计划的引进、培养技术人员，从而进一步搞好技术研发部的工作。
9）、积极与__科技大学等科研院所进行技术交流，做好技术对接工作。
10）、按时完成项目部领导交办的其他有关事项。
研发管理制度3
为了加强科学技术研究开发经费（以下简称研究开发经费）的管理，加速公司的科学研究和新技术的推广应用，促进公司经济效益的提高，根据国家的财务管理法规和公司章程的有关规定，结合公司的实际情况，特制定本管理制度。
第一条研究开发费用是指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用，包括：
（一）企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。
（二）直接投入研发活动消耗的原材料、燃料和动力费用。
（三）用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。
（四）用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。
（五）用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等。
（六）研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用。
（七）通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。
（八）与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。
第二条研究开发经费的来源：
（一）国家、政府部门重点研究开发项目的专项拨款；
（二）由公司成本列支的研究开发项目费用；
（三）其它方面筹措来用于研究开发项目的费用。
第三条研发过程的'管理
（一）立项
（1）小型研发项目：是指投入资金50万元以下（含50万元）的研发项目，立项必须具备项目计划报告、项目费用预算，经科研部门经理签字同意，报公司分管付总经理批准立项。
（2）中型研发项目：是指投入资金50万元以上、300万元以下（含300万元）的研发项目，必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告、项目费用预算，经分管付总经理签字同意，报公司总经理批准立项。
（3）大型研发项目：是指投入资金300万元以上（不含300万元）的研发项目，必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告、项目费用预算，由项目发起人邀请公司科研、财务、市场三方代表讨论通过后，经分管付总经理签字同意，报公司总经理批准，报公司董事会讨论通过后立项。
（二）项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，研发、测试承担者，研发、测试的项目实施工期计划，项目预算等内容；项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。
（三）研究过程管理
（1）、项目只有立项后才允许发生费用。费用报销、研发领料时使用此项目名称作为财务核算的依据。
（2）、明确研发费用的开支范围和标准，严格审批程序，并按照研发项目或者承担研发任务的部门，设立台账归集核算研发费用。企业研发机构发生的各项开支纳入研发费用管理，但同时承担生产任务的，要合理划分研发与生产费用。
（3）、对技术要求高、投资数额大、单个部门难以独立承担的研发项目，由公司集中研发力量、并统筹管理公司研发活动。
（4）、研究开发有关内容需要与外单位合作或委托其进行的，必须签订科研项目外委技术合作研究合同，合同需约定双方权利义务、研究成果的产权归属、研究进度和质量标准等相关内容。
第四条研发费用的管理
（1）、每年由公司科研部门编制年度研发费用使用预算，报总经理审批。公司根据研发计划及费用预算，提前安排资金，确保研发资金的需要，研发费用按实际发生额列入管理费用。
（2）、研发费用预算应当详细说明费用支出的用途和数额，按照已经立项或拟立项的项目列支。与技术开发活动无关的任何其他费用不得计入研发费用列支。
（3）、研究开发经费的使用由分管科研负责人全权负责，研发费用报销列支时，报销单据必须列明项目名称，由项目负责人、科研部负责人签字后，报总经理审批后予以报销。
（4）、财务部单独建立研发费用账务核算体系，建立与研发费用内容对应的会计科目核算实际发生的研发费用，按照研发项目及承担研发任务的部门，设立台账归集研发费用，以保证各项研发费用归集的及时性和准确性
（5）、企业应当在年度财务会计报告中，按规定披露研发费用相关财务信息，包括研发费用支出规模及其占销售收入的比例，集中收付研发费用情况等。
第五条所称企业研发人员，指从事研究开发活动的企业在职和外聘的专业技术人员以及为其提供直接服务的管理人员。
第六条本制度由公司财务部制定。
第七条本制度发布之日起执行。
研发管理制度4
第一章总则
第一条为了确保xx公司（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司立项的技术研发项目。
第二章一般原则
第三条研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。
第四条公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。
第五条公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。
第六条公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。
第七条公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。
第八条研发阶段：产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。
第九条相关职责
(一)经理办公会负责研发立项的决策和审批；
(二)公司技术委员会负责新研发立项的技术审查；
(三)研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作；
(四)营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集；
(五)研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。
(六)人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。
第三章研发组织管理
第十条研发组织
公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。
第十一条经理办公会
(一)经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。
(二)公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策。
第十二条公司技术委员会公司技术委员会的主要职责是：
(一)负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向；
(二)组织公司内部的技术交流和研讨活动；
(三)负责对研发立项的技术评审工作。评审可以采取评审会议或会签的形式；
(四)对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估；
(五)对公司技术岗位的答辩和评审。
第十三条研究开发中心
研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责：
(一)研发管理制度的制订和修改；
(二)协助公司技术委员会进行立项准备和项目审查；
(三)管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题；
(四)公司研发环境的建设。
第十四条研发小组
(一)研发小组由组长、研发人员和辅助人员构成，主要的人员来源是公司研究室、生产技术部等；
(二)研发小组实行组长负责制，组长由承担部门的主任提名，公司技术委员会或主管研发（副）总经理审批；
(三)研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发；
第十五条评估小组
(一)评估小组由与该项研发成果相关的市场营销、生产制造和研发人员组成。
(二)在项目研发过程中，评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造角度监督研发与后续环节的衔接。
第十六条正式沟通
(一)研发小组组长负责召开项目小组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给与监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行；
(二)研究开发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。形成的会议决议，应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查执行结果；
(三)研发小组组长每月提交项目进展情况书面报告（重大事项应立即提出），由研究开发中心汇总后向经理办公会汇报。
第四章研发过程管理
第一节立项阶段
第十七条项目建议书
(一)建议人：公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品研发项目建议书；
(二)内容：建议立项的名称、内容、主要技术指标、市场需求、竞争对手、现有基础、技术发展趋势、关键技术、研发周期、投资估算、效益或效果预测等；
(三)负责部门：由研究开发中心收集项目建议书并进行形审，通过后上报公司技术委员会筛选。
第十八条筛选
公司技术委员会就以下7个方面进行分析，对项目建议书进行评审和筛选：
(一)公司发展战略符合度
(二)研发可行性
(三)市场需求
(四)市场营销策略
(五)生产条件
(六)公司人财物现有资源能否满足项目需求
(七)可能获得的知识产权和竞争优势
第十九条立项
通过筛选的项目建议书交由经理办公会确定立项，研究开发中心进行立项登记，并在人力资源部备案。经理办公会委派研发组长（以技术为主）和评估组长，并授权其进行可行性研究。未通过立项的项目建议书由人力资源部备案。
第二节计划和规范阶段
第二十条可行性研究
研发组长和评估组长在项目建议书的基础上，重点研究和补充以下内容，形成可行性研究报告：
(一)产品规范和竞争优势
(二)实施的技术方案
(三)实施时间表
(四)主要的关键技术、解决方案和可能获得的知识产权
(五)市场开拓的实施方案
(六)效益分析
(七)投资回收期
(八)风险分析
第二十一条可研报告评审
(一)由公司技术委员会组织相关部门进行技术评审；
(二)通过技术评审后由经理办公会审批；
(三)审批通过后，正式确定研发小组和评估小组，配置所需资源。第二十二条编制项目任务书
(一)负责人：研发小组、评估小组；
(二)内容：项目内容描述，成果和知识产权，研发周期，资金要求，阶段性目标及时间等；
(三)研发小组需编写的`附属文件：产品功能规格和主要技术指标、实施时间表、人员组织、任务分块分段细化和协调、费用预算等。并提供出拟申报专利的查新报告；
(四)评估小组需编写的附属文件：测试、工试和试销计划、市场营销计划、费用预算等；
(五)项目任务书由经理办公会审批通过后作为产品研发阶段考核和评估依据。
第二十三条项目评审
(一)由经理办公会进行评审是否批准；
(二)项目立项评审通过后，经主管研发（副）总经理审核签字，项目任务书转到人力资源部登记。
第三节研发阶段
第二十四条专利申请
项目任务书批准实施后，研发小组需尽快提供专利申报的技术文件，交人力资源部进行专利申请工作。
第二十五条技术研发
研发小组实施产品研发涉及的技术研发，达到技术可行点。研发结果由评估小组审查，并决定是否转入产品研发。
第二十六条产品研发
产品研发由初步设计、详细设计、实施3个子步骤构成：
(一)研发小组根据项目任务书进行初步设计、详细设计；
(二)研发小组的初步设计和详细设计完成后由评估小组审查；
(三)审查通过后，研发小组即根据设计进行实施；
(四)评估小组负责外观和包装设计、结构设计、测试设计和营销计划编写。
第二十七条评估小组工作整个研发过程中，评估小组与研发小组保持密切的联系：
(一)在项目任务书中规定的阶段性目标检查点上定期（或其他时点上不定期）审查研发小组的工作，并给出反馈意见；
(二)研发小组如有对市场、制造等方面了解资料、试验等的需求，评估小组应充分支持。
第四节测试和评估阶段
第二十八条测试
(一)由评估小组负责组织；
(二)根据测试计划进行测试，包括功能、性能等测试。
第二十九条认证
根据产品的行业或国家标准的要求，进行新产品的认证。
第三十条工试
(一)由评估小组负责组织；
(二)在选定的工试现场进行工试，主要验证产品的可靠性并进行实际环境下功能和性能测试。
第三十一条研发中评
(一)由评估小组根据项目任务书对上述研发过程和结果进行中评估，包括产品规格性能、研发进度、资金控制、文档资料等，编写中评报告；
(二)公司技术委员会进行中评报告评审，根据中评报告由经理办公会决定是否进入产业化阶段；
(三)如果决定进入产业化阶段，评估小组将转为产业化小组，开展下一阶段的工作。
第三十二条项目结题
产品研发结束后，进行以下项目结题工作：
(一)各种技术资料按公司有关规定办理存档手续；
(二)进行项目的成本结算；
(三)研发过程购买的研发软件、研发设备或工具等，研究室需继续使用的，留在研究室，不需继续使用的，交库房入库；
(四)进行成果鉴定、报奖、软件著作权登记等知识产权保护工作。
第五节项目变更
第三十三条变更类型
研发项目的变更包括项目的顺延、暂停、调整及撤销等。
第三十四条变更处理
(一)当项目需要变更时，由承担研发任务的部门主任提出申请，陈述变更原因和处理建议；
(二)公司经理办公会决定是否允许变更；
(三)批准项目变更后相关文件、资料交由人力资源部进行相应处理。
第七节项目中止
第三十五条中止原因
产品研发具有一定的风险性。在产品研发的过程中，可能会出现项目中止、转向情况。其原因，可能是市场需求、技术更新、竞争对手等外部环境的变化使得某产品研发失去意义，也可能由于公司资源、研发能力等内部情况使得某产品研发失败。
第三十六条中止审批
产品研发项目中止，由研究开发中心会同产品研发小组、评估小组形成项目中止报告，由公司经理办公会审批是否中止该项目。
第三十七条中止事务处理
无论何种原因造成项目中止的，均需进行项目中止有关工作，包括：
(一)相关资料存档；
(二)费用结算；
(三)与公司外部有牵扯的合同的善后处理；
(四)中止原因分析、责任认定与处罚。
第五章项目费用管理
第三十八条一般规定
(一)研发项目的费用通过项目预算进行管理；
(二)预算的执行情况作为考核内容，与项目奖金挂钩。
第三十九条项目预算内容
(一)项目经费总规模；
(二)按照项目进度计划，将以下的各分项预算分配到项目各个时间：
1．人力费：预计项目中各级别人员的估算劳务成本；
2．原材料费；
3．设备、软件购买费用或租金；
4．通信、差旅、会议等各项业务费用；
5．外协费：当项目组没有专长或资源去完成某些项目任务时，可能会雇佣分包商和顾问来执行这些任务的费用预算；
6．其他费用。
第四十条资金使用
(一)公司经理办公会批准项目预算；
(二)根据项目立项时公司批复的预算，由项目负责人提出申请；
(三)根据资金审批权限，由相应领导审批；
(四)规划财务部办理相关手续并备案。
第四十一条研发项目材料的采购、报销、领用、借用
(一)研发项目材料的采购分为两种情况，一种是规格型号明确的标准材料，另一种是规格型号不明确的非标材料。第一类由采购部门统一采购；第二类由研发人员自行采购，但要补办有关手续。
(二)采购前，填写采购材料表，根据资金审批权限，由相应领导审批。第一类材料的采购材料表交由采购部门办理。
(三)无论采购的哪一类材料，均由采购部门采购业务人员填写“入库单”，研发人员填写“领料单”，办理“一收一发”手续后，经主管研发（副）总经理签字，到规划财务部报销。
(四)领用库房的材料，由研发人员填写“领料单”，经研究室主任签字后到库房领取材料。
(五)借用库房的材料，由研发人员填写“借用单”，经研究室主任签字后到库房借出材料。
第六章知识产权管理
第四十二条知识产权界定
研发项目所获得的知识产权（包括著作权和工业产权）归公司所有。专利申请人和专利权人为公司。除事先约定外，论著由个人署名。
第四十三条知识产权保护
研发人员应有敏感的知识产权意识，注重公司的知识产权保护。
(一)与外单位合作研发时，尤其应注意保护公司的合法权益。在合同中，应明确知识产权归属。
(二)不失时机地通过知识产权保护手段（如专利权、软件登记、著作权、商标等）进行公司知识产权保护。
(三)积极寻求技术鉴定、新产品认证、技术进步评奖等渠道进行公司知识成果的归属确认。
第四十四条员工的保密义务
(一)除在劳动合同中约定的保密条款外，研发人员应与公司单独签订保密合同，在职期间或者离职后，对公司的商业机密，依据法律规定或者合同约定承担保密义务。涉及公司核心技术机密的内容，在未申请专利、软件登记等工业产权保护之前，严禁以任何形式向外界披露。
(二)对特殊产品的研发，参与研发的人员应在与公司单独签订的保密合同中，约定竞业限制条款，或单独订立专门的竞业限制合同。竞业限制条款或者竞业限制合同应当明确竞业限制的范围和期限。竞业限制的期限除法律、法规另有规定外，最长不得超过3年。商业秘密进入公知领域后，竞业限制条款或者竞业限制合同自行失效。
(三)非直接研发人员，但是知悉或者可能知悉商业秘密的员工在必要的情况下也应该签订竞业限制合同。
第七章研发信息管理
第四十五条信息分类
(一)外部信息：包括宏观环境信息、行业信息、技术信息、市场信息、竞争对手信息等，主要来源是科研院所、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心、客户、市场信息调查机构等；
(二)内部信息：在研发、生产过程中全部技术资料，主要来源是研发小组和评估小组。
第四十六条信息管理机构
信息收集、整理、分析的主要部门是生产技术部/营销部、研究部门及项目小组。
第四十七条生产技术部/营销部职责
(一)按照研究开发中心门或其他相关部门的信息需求收集外部相应信息；
(二) 整理、分析日常或专门收集的信息，提供分析报告；
(三)信息的存档。
第四十八条研究开发中心门职责
(一)与外部科研相关机构联系，收集信息；
(二)定期组织本部门技术人员对技术/研发信息进行整理、分析。第四十九条研发小组职责
(一)研发小组负责收集、记录、整理研发过程中的各项数据、信息，包括与客户往来的原始信件、传真、资料，在设计、生产、测试中的各项数据等。
(二)项目结束后，需要将全部资料提交至人力资源部，由科技管理人员进行装订、存档，办理借阅。
研发管理制度5
1.总则
研发项目管理是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。
2.实施范围
本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。
3.术语和定义
3.1新产品开发
为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。
3.2产品改进
为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。
3.3产品改进
本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。
4.相关部门职责
4.1总工程师：
负责组织编制年度研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的`申报。
4.2技术研发中心：
4.2.1研发部：
负责提出研发项目管理制度；负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。
4.2.2工艺工程部：
负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。
4.2.3检验检测中心：
负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息。
4.3市场销售部：
负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。
4.4行政管理部：
负责对研发项目管理人员的配置进行备案。
4.5生产部：
负责对研发产品的试制提供协助。
4.6采购部：
负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。
5.研发项目管理管理
5.1新产品开发提出
根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告，上报总经理裁定。
5.2.研发项目的立项与实施研发：
5.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。
5.1.2.技术研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》，报批准后实施。
5.1.3.技术研发中心应按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。
5.1.4.技术研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人负责编制《新产品开发进度表》和设计说明书。技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理。
5.2.开发过程的管理与控制
5.2.1.技术研发中心根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，并编制《设计说明书》，编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。
5.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定)大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：
1)能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。
2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。
3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。
5.2.3.技术文件资料的验收及存档：
1)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。
2)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。
3)技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。
5.3.项目试制过程的管理
5.3.1.试制工作分小试和中试两个阶段。
5.3.2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。
5.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。
5.3.4.研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。
研发管理制度6
一、总则
1、在进行产品开发前必须进行调查研究,内容有
a、调查市场同类产品的技术现状和改进要求。
b、调查同类产品的价格、质量、市场及使用情况。
c、广泛收集有关产品的信息,进行可行性分析研究。
2、进行可行性分析,工作有:
a、论证该产品的技术发展方向。
b、论证该产品市场销售情况及具备的技术优势。
c、论证生产该品种的资源条件的可行性。
3、制定产品发展计划:由研发中心提出草拟计划,经主管领导初步审查,由主管领导组织有关部门人员进行缜密研究,确定后安排生产。
4、新产品研发人员主要职责是:
a、开展产品生命周期的研究,促进产品的升级换代,为企业提供产品生产的科学依据。
b、开展对产品升级换代具有决定意义的基础技术研究、设备改造等。
c、开展那些对提高产品质量有重大意义的新技术、新材料的研究。
二、新产品试制工作规定
1、新产品试制是正式投入批生产的前期工作,试制一般分为样品试制和小批试制。
2、样品试制是根据客户要求或自主研发的品种,由分厂配合试出小样,然后按要求进行试样,以考察产品的性能、风格和设计的合理性。
3、小批量试制是在样品试制的基础上进行的`,主要目的是进一步改进工艺设计,进一步考察产品的可纺性或可织性。
4、试制品种要求新产品研发员全程跟踪生产并指导生产。
5、试制品种结束后,研发员要书面总结试制过程、问题分析、试制结果及仍需要解决的问题。
三、新产品试制工作程序
1、进行新产品简单工艺设计或确定初步试制方案。
2、召开分厂及有关部门会议,进行生产工艺分析。
3、确定上机生产工艺并审核。
4、新产品研发员要全程跟踪试制生产过程并及时解决生产中出现的问题。
5、试制结束后,要及时总结。
研发管理制度7
研发投入核算管理制度
第一章 总 则
第一条 公司为了贯彻实施国家法律法规，符合新会计准则的要求，以及加强企业研发费用管理，促进企业自主创新，完善公司关于研发投入核算财务管理制度，并结合公司的实际情况制定本制度。
第二条 研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用支出。
第三条 研究开发经费必须按计划统筹安排， 节约使用，讲求经济效益。
第二章 研究开发经费的来源
第四条 国家、上级部门对重点研究开发项目的专项拨款；
第五条 企业自有资金，主要是通过生产经营活动产生的资金结余；
第六条 其它方面筹措的用于研究开发项目的费用。
第三章 研究开发费用的范围
第七条 根据《企业会计准则第6号—无形资产》的规定，本公司将内部研究开发项目的支出区分研究阶段支出与开发阶段支出。研究是指为获得并理解新的科学或技术知识而进行的独创性的有计划调查。开发是指在进行商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识用于某项计划或设计，以生产出新的或具有实质性改进的材料、装置、产品等。
第八条 对于企业内部的研究开发项目（包括企业取得的已作为无形资产确认的正在进行中的研究开发项目），研究阶段的支出，于发生当期归集后计入损益（管理费用）；开发阶段的支出在符合特定条件时确认为无形资产，即资本化。
第九条 企业研发费用（也称“技术开发费”），是指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用，包括：
1、研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。
2、企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。
3、用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。
4、用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。
5、用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等。
6、研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用。
7、通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。
8、与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。
第四章 研发经费的管理
第十条 公司研发费用的开支范围和标准。研发费用的开支范围为第三章中包含的相关费，费用开支标准按申报项目预算限额一定范围内开支，并按照研发项目，设立台账归集核算研发费用。
第十一条 严格审批程序，费用发生时由相关人员按项目名称填写费用报销单据或付款申请书，由项目负责人审核、分管技术工作的领导、研发部门负责人审核，并在报销单或付款申请书上签字后方可送达财务部。
第十二条 财务部门经财务经理复核相关手续、单据的完备性、数据的准确性无误后送交公司总经理审批，出纳依由总经理审批后的凭证支付费用。
第十三条 公司研发人员，指从事研究开发活动的在职和外聘的专业技术人员以及为本公司提供直接服务的管理人员。
第十四条 研究开发费用按研究开发项目计划下达到具体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪作它用。
第十五条 研究开发有关的内容需要与外单位（公司以外单位）合作或委托他人进行的，必须签订科研项目委外技术合作研究合同，该合同须由公司研发部审查后，经公司总经理批准后才能生效。
第十六条 研究开发经费在使用中，分管技术工作的领导必须由研发部门负责人按内部控制制度授权范围内的规定执行，并按照不同的项目进行核销。
第十七条 对由项目委托外单位协作完成的有关研究开发所取得的研究成果，在委外技术研究合同中必须明确，公司为成果第一享用人；形成固定资产的，产权归公司所有；形成知识产权的纳入公司知识产权管理办法进行管理。
第十八条 各项目研究开发需要购置20xx元以上的设备、仪器等列入公司固定资产，并按固定资产相关内控管理。
第十九条 对于发现研究开发费用使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目计划安排的投资款项，如发现违法乱纪行为，追究当事人的法律责任，情况特别严重的，送交公安机关处理。
第五章 研究开发费用的会计处理
第二十条 公司单独设立研发部门，并对所有符合第三章中的研发费用支出在“研发支出”科目中核算。并在“研发支出”下设“资本化支出”、和“费用化支出”。
第二十一条 研究阶段支出的会计处理
研究阶段具有计划性和探索性，是为进一步的开发活动进行资料及相关方面的.准备，由于已进行的研究活动将来是否会转入开发、开发后是否会形成无形资产等均具有较大的不确定性，因此该阶段的支出，计入当期损益。
对可以计入研究阶段的活动，包括：意在获取知识而进行的活动，研究成果或其他知识的应用研究、评价和最终选择，材料、设备、产品、工序、系统或服务替代品的研究，新的或经改进的材料、设备、产品、工序、系统或服务的可能替代品的配制、设计、评价和最终选择等研究活动。
由于按照新准则的规定，对于同一项无形资产在开发过程中达到资本化条件之前已经计入损益的支出不能进行调整。因此在对属于这一阶段的支出进行判断时，一定要非常确定之后再进行会计处理，
这一阶段的相关账务处理为：
A、费用发生时记
借：研发支出—费用化支出
贷：原材料、应付职工薪酬等相关科目
B、会计期末记
借：管理费用
贷：研发支出—费用化支出
第二十二条 开发阶段支出的会计处理
开发阶段相对于研究阶段而言，应当是已完成研究阶段的工作，在很大程度上具备了形成一项新产品或新技术的基本条件。比如，生产前或使用前的原型和模型的设计、建造和测试，不具有商业性生产经济规模的试生产设施的设计、建造和运营等，均属于开发活动。
企业内部研究开发项目开发阶段的支出，同时满足下列条件的，才能予以资本化：
1、完成该无形资产以使其能够使用或出售在技术上具有可行性。判断无形资产的开发在技术上是否具有可行性，应当以目前阶段的成果为基础，并能够提供相关证据和材料，证明企业进行开发所需的技术条件等已经具备，不存在技术上的障碍或其他不确定性。比如，企业已经完成了全部计划、设计和测试活动，这些活动是使资产能够达到设计规划书中的功能、特征和技术所必需的活动，或经过专家鉴定等。
2、具有完成该无形资产并使用或出售的意图。企业应该能够说明其开发无形资产的目的。
3、无形资产产生经济利益的方式，包括能够证明运用该无形资产生产的产品存在市场或无形资产自身存在市场；无形资产将在内部使用的，应当证明其有用性。无形资产是否能够为企业带来经济利益，应当对运用该无形资产生产产品的市场情况进行可靠预计，以证明所生产的产品存在市场并能够带来经济利益，或能够证明市场上存在对该无形资产的需求。
4、有足够的技术、财务资源和其他资源支持，以完成该无形资产的开发，并有能力使用或出售该无形资产。企业应能够证明可以取得无形资产开发所需的技术、财务和其他资源，以及获得这些资源的相关计划。企业自有资金不足以提供支持的，应能够证明存在外部其他方面的资金支持，如银行等金融机构声明愿意为该无形资产的开发提供所需资金等。
5、归属于该无形资产开发阶段的支出能够可靠地计量。企业对研究开发的支出应当单独核算，比如，直接发生的研发人员工资、材料费，以及相关设备折旧费等。同时从事多项研究开发活动的，所发生的支出应当按照合理的标准在各项研究开发活动之间进行分配；无法合理分配的，则需计入当期损益。
这一阶段的会计处理为：
A、支出发生时记
借：研发支出—资本化支出
贷：原材料、银行存款等相关科目
B、研究开发项目达到预定用途形成无形资产后记
借：无形资产—xx
贷：研发支出—资本化支出
第六章 其它事项
对依法取得知识产权后，在境内外发生的知识产权维护费、诉讼费、代理费及其他相关费用支出，从管理费用据实列支，不纳入研发费用。
企业研发部门发生的各项开支纳入研发费用管理，但同时承担生产任务的，合理划分研发与生产费用。
在年度财务会计报告中，按规定披露研发费用相关财务信息。总经理对企业研发费用的使用和管理情况负主要责任。
第七章 附 则
第二十三条 本制度由公司研发部及财务部负责解释；
第二十四条 本制度自公布之日起执行。
研发管理制度8
为加强对公司软件研发部门工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发部管理制度。
第一章、总则
为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。
1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。
2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。
3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。
第二章、阶段成果
根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。
1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。
2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。
3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。
4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。
5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释
6、产品测试：测试报告
7、产品发布：产品说明书、使用手册
8、产品维护：问题反馈记录
9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。
第三章、岗位设置
根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。
软件研发项目管理制度
第四章、项目立项
1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。
3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。
第五章、项目计划与监控
1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。
2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。
3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司领导审核，以便根据变更内容及时调整计划。。
第六章、需求分析
1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。
2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通， 编写需求详细说明书。
3、根据现有条件进行估计，制定项目进度，制定详细的软件开发计划。
第七章、总体设计
1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。
3、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接口描述，并完成系统概要设计说明书。
4、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。
5、完成的文档需提交公司进行归档管理。
第八章、详细设计
1、调整前一步设计的不足，确认各模块之间的详细接口信息。
2、设计功能使用的`具体描述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、业务流程/子流程/分支流程，界面说明等。
3、确定模块内的数据流或控制流，对每个程序模块必须确定所有输入、输出和处理功能。
4、汇总并提交所有相关文档，审核确认质量和进度。
第九章、软件实现
1、项目组根据概要设计说明书、详细设计说明书制定系统实现计划
2、有条件的情况下保证开发、测试和生产环境独立。选择软件工具，明确项目成员的职责分工，按照编码规范和详细设计实现软件功能。
3、代码应满足结构良好，清晰易读，且与设计一致，符合编码规范。
4、开发人员需要软件实现过程中编写软件功能说明，源代码说明。软件功能说明文档应说明项目名称、编号、软件名称和版本号，软件功能、主要功能实现过程。源代码说明应说明项目编号、源代码类名称、编写人员、编写日期、变更履历、功能、全局变量、数据库字典、函数功能、接口。该文档包含在源代码文件中，以注释形式存在。
5、项目组进行单元测试和集成测试。开发人员处理测试人员反馈的测试问题，并以书面形式反馈主要问题及解决办法，直至系统运行稳定。
6、汇总并提交所有相关文档，提交公司备案，形成项目知识库。
第十章、软件测试
1、根据单据测试和集成测试两个过程，制定测试计划。按阶段设计测试实例，并将测试结果记录，未通过的的反馈给开发人员调整。
2、完成测试文档、操作手册、安装维护手册的编写。
第十一章、用户培训
1、准备用户培训计划、培训手册
2、确定培训时间、培训地点，向用户进行系统使用培训、操作指导及提供软件操作手册。
3、保留培训签到表，用户意见等存档。
第十二章、系统上线
1、 制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境。
2、上线操作步骤以及问题处理步骤；
3、根据软件特点、客户需求进行软件部署，并记录软件部署和运行结果；
4、项目组根据系统运行请款对系统进行优化，记录系统的运行情况、系统问题和处理后的版本。
第十三章、系统验收
1、验收工作准备，按要求整理项目成果物，打印装订成册，并提交客户方。
2、系统主要使用部门及信息技术部门联合成立项目验收小组，从需求功能及技术需求层面对系统进行综合评估和项目成果物的审核，根据验收情况形成系统验收报告
3、应用部门及信息技术部门负责人根据系统试运行情况签署验收意见。
第十四章、产品维护
1、调出项目主要开发人员，按照合同要求安排维护人员对系统进行技术支持。
2、系统需求变更或调整，记录变更原因和软件及源代码的版本控制，按照软件变更要求对系统进行维护。
第章十五、源码和文档
1、源代码/文档管理采用版本控制软件VisualSourceSafe。
2、按项目的阶段性完成源代码、文档的上传。项目负责人每天对代码进行检查，开发总监或部门经理定期进行抽查。
3、文档分为项目文档和个人文档，文档上传前进行归类和汇总。
第十六章、质量检查
1、项目负责人每天要检查成员的工作完成情况，特别是新员工的工作进展；
2、工作抽查制度：不定期的进行抽检，并将检查对象、检查时间、检查内容、检查结果反馈给被抽检人。
3、内部审核制度：针对业务需求、概要设计(功能界面、数据库)或疑难问题组织评审会，提出意见或解决方案。
第十七章、文档规范
1、需按照软件实施的阶段落实成果物，参照《软件过程提交成果表》。
2、如果客户有特殊要求，请按照客户要求的规范完成。并将最终的问题提交公司归档备份。
第十八章、软件变更
为规范软件变更与维护管理，特制定本制度。本制度适用于应用系统开发完毕并正式上线，移交给客户方之后的运行支持及系统变更工作。
1、系统变更工作可分为功能完善维护、系统缺陷修改、统计报表生成。
2、需求部门提出系统变更需求，项目经理同开发人员一起根据重要性和紧迫性做判断，确定其优先级和影响程度，并进行相应处理，同时将变更需求整理成系统变更申请表。
3、系统变更实现过程按照软件开发过程规定进行，遵循软件开发过程统一的编码标准和版本控制，并经过测试通过才能完成部署和上线。
4、在系统变更完成后，开发人员需将系统变更表的执行结果提交给项目经理，测试人员确认执行结果后，项目经理与需求提出方确认签字后，提交至公司进行归档管理。
研发管理制度9
1.目的和作用
新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市尝提高经济效益等方面起着决定性作用，研发部管理制度。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。
2.管理职责
2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。
2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。
2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。
3.新产品开发的前期调研分析工作
新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。
3.1 调查研究:
3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.
3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.
3.2 可行性分析:
3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.
3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.
3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等)。
3.2.4 初步论证技术经济效益。
3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。
4. 产品设计管理
产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.
4.1 技术任务书:
技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写(其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定)。现对其编写内容和程序作如下规定：
4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):
a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式(新颖性)等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。
4.1.2 产品用途及使用范围.
4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.
4.1.4 基本参数和主要性能指标.
4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.
4.1.6 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。
4.1.7 国内外同类产品的水平分析比较。
4.1.8 标准化要求:
a 应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。
b 新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。
c 对材料和元器件的标准化要求： 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。
d 与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。
4.1.9 关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。
4.1.10 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.
4.1.11 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的'需要,
4.1.12 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.
4.1.13 新产品设计实施、试调周期和经费估算。
4.2 技术设计:
技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.
4.2.1 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验)，并写出实验研究大纲和实验研究报告，管理制度《研发部管理制度》。
4.2.2 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算)。
4.2.3 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。
4.2.4 运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。
4.2.5 绘制系统工作原理图,并作简要说明.
4.2.6 提出特殊原件、外购件，材料清单。
4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.
4.2.8 对产品进行可靠性、可维修性分析。
4.3 工作图设计:
工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.
5. 新产品试制的管理
新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.
5.1 样品试制:
是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。
5.2小批试制:
在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.
5.3 编制技术文件:
在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:
5.3.1 进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。
5.3.2 进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。
5.3.3 产品工作图的工艺性审查.
5.3.4 编制试制用工艺卡片.
5.3.5 设计产品试验的工装.
5.3.6 计算试制用材料消耗和加工工时.
5.3.7 编写试制记录.
5.3.8 编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用;小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。
5.3.9 编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。
5.3.10 编写试用(运行)报告。试用(运行)报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用(运行)试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。
5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。
6.新产品鉴定的管理
在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。
6.1鉴定工作需准备的文件：
6.1.1 鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。
6.1.2 正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料(产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档)。
6.1.3 随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。
6.2 组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：
6.2.1 样品鉴定结论的内容：
审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。
明确样品应改进的事项，搞好试制评价(B评价)
6.2.2 小批试制鉴定结论的内容：
审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。
明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价(C 评价)。
6.2.3 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。
7.新产品移交投产的管理
7.1 新产品移交投产应具备的文件：
7.1.1 新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。
7.1.2 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准;在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
7.1.3 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。
7.1.4 新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。
7.1.5 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。
7.1.6 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。
7.2 技术资料验收：
7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。
7.2.2 成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。
7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。
7.2.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。
7.2.5 技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。
研发管理制度10
第1章总则
第1条
目的
为了规范和促进技术研发部的员工培训工作，提升技术研发人员的职业技能和素质，提高公司的技术研发水平，从而提高公司的实力，特制定本制度。
第2条
适用范围
本制度适用于公司技术研发部的所有员工。
第3条
管理职责分工
(1)人力资源部是技术研发人员培训工作的归口管理部门，负责培训活动的计划制订、实施和控制。
(2)技术研发部、生产部等相关部门负责协助人力资源部进行培训的实施与反馈评价工作，负责组织部门内部的培训活动。
第4条
培训类别与内容
技术研发部的培训类别包括新员工培训、岗位技能培训、转岗培训等，具体如下表所示。
技术研发人员培训分类与内容一览表
培训类别
培训对象
培训目的
培训内容
培训方式
新员工培训
新员工
为帮助新员工尽快了解和熟悉公司，尽快融入公司环境和进入工作角色
1.公司概况、企业文化组织结构、管理层人员
2.公司发展战略、方针
3.公司各项规章制度
4.所任职位业务知识与技巧
授课、参观、操作指导
岗位技能培训
在岗员工
为增强员工技能，提高工作质量和效率，减少工作失误
1.岗位技能
2.相关知识技能拓展
授课、操作指导
转岗培训
岗位调动人员
为工作轮换、横向调整和晋升作准备
1.新岗位基本情况
2.新岗位技能培训
操作指导
继续教育培训
专业技术
工作人员
提高专业技能，提高公司整体技术水平
公司外部专业培训机构的专业技术技能培训
授课、操作指导
部门内部培训
部门内部员工
为满足实际工作需要，对员工进行小规模、灵活实用的培训
部门内各项工作、流程培训
操作指导
员工自我培训
员工自身
提高自身素质和业务能力
员工自身相关知识、技能
自我培训
第2章培训资源管理
第5条
培训讲师档案管理
技术研发人员培训讲师分为内部讲师和外部讲师，由人力资源部建立培训讲师档案。
第6条
公司内部讲师管理
(1)技术研发部内部讲师为技术研发高级工程师，各级主管人员负有培训下属员工的义务和责任。
(2)内部培训师可以报销一定金额的书籍费，视每年培训的次数而定。
第7条
外部讲师管理
外部讲师是公司聘请的授课讲师，其课酬根据实际情况和培训预算确定，公司通过培训效果的评估决定是否继续聘请该讲师。
第8条
培训教材管理
培训教材包括内部教材和外部教材，教材的形式可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式，教材由培训专员统一管理。
第9条
内部培训教材的获取
(1)工作过程中的经验分享与教训总结。
(2)公司重大事件案例。
(3)培训师组织开发培训教材。
(4)人力资源部经理与培训专员组织开发培训教材。
第10条
外部培训教材的引入
(1)公司聘请外部机构进行培训的，外部机构应提供教材，教材由培训专员统一归档管理。
(2)公司员工参加外派公开课程的，应在培训结束一周内将教材的原件或复印件交由培训专员存档管理。
第11条
培训设施设备管理
培训设施设备的建设、购置、维护和管理由公司人力资源部负责。
第12条
培训经费控制
(1)公司每年投入一定经费用于培训员工，培训经费专款专用。
(2)培训费用的`报销范围包括学费、报名费、资料教材费用等。
(3)为了便于管理，因培训所发生的交通、餐饮费用在各部门预算费用中列支，按公司标准报销。
第3章培训计划制订与实施
第13条
培训需求调查
(1)培训专员根据公司经营发展需要，在每年11月份向各部门(包括技术研发部)发放“年度培训需求调查表”或在年度中期开展临时培训需求调查。
(2)各部门依据培训专员提供的信息，征求部门人员意见，按要求填写“培训需求调查表”，在规定时间内交公司培训专员汇总。
第14条
培训需求分析
培训专员在人力资源部经理的指导下，根据培训需求调查结果进行培训需求分析，为培训计划的制订提供依据。
第15条
制订年度培训计划
人力资源部经理组织培训专员根据“年度培训需求调查表”反馈的信息及外部培训信息进行分析，制定“年度培训计划”和“年度培训预算”，报主管副总和公司总经理审批。
第16条
年度培训计划实施
(1)培训专员根据“年度培训计划”实施培训活动，按月份向部门公布课程安排情况，部门根据培训计划调整工作，让员工有充足的时间参加培训。
(2)培训专员根据培训安排，确认参加培训人员及费用预算，做好培训的组织工作并控制培训费用开支。
第17条
计划外培训需求的审核和执行
当需要临时增加培训项目时，由需求部门提前三周向培训专员提出培训申请，填写“培训申请表”，培训专员审核后报相关领导审批，领导审批通过后由人力资源部组织执行。
第18条
培训过程记录
培训专员负责对培训过程进行记录，保存培训资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等，培训结束后以此为依据建立培训档案。
第4章培训考核与效果评估
第19条
培训效果评估内容
公司培训效果评估与考核的内容包括以下七点。
(1)培训课堂考核(纪律和态度考核)。
(2)培训考试、总结、工作笔记、案例分析。
(3)现场操作。
(4)日常工作应用(有记录或成果)。
(5)工作改善计划或方案。
(6)分享、授课或主持研讨会。
(7)工作业绩考核。
第20条
培训效果评估调查
培训专员组织学员填写“课程评估调查表”，对本次培训课程的安排、培训师的授课质量等进行评估。
第21条
培训考核
(1)培训考核一般由学员的直接领导负责，培训专员协助进行。
(2)学员须作培训小结，总结进步。培训小结与培训成绩将一起被放进学员的人事档案。
第22条
培训成果运用
培训结束后，学员应将在培训中获得的知识、技能应用于工作中，培训专员应不定期地了解学员培训后的工作情况。
第5章员工培训的权利与义务
第23条
员工培训权利
(1)在不影响工作的前提下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。
(2)经批准参加培训的员工有权利享受公司为培训学员提供的各项待遇。
第24条
员工培训义务
(1)培训期间，培训学员一律不得故意规避或不参加培训活动。
(2)培训结束后，员工有义务将所学的知识和技能运用到日常工作中去。
(3)参加非脱产培训一般只能利用业余时间，确需占用工作时间参加培训的员工，应凭培训部门的有效证明，报本部门和人力资源部批准。
(4)员工在脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同。合同在培训期间到期的，应续签一定年限的劳动合同，其生效日期为前一份合同期满之日。
(5)具备下列条件之一的，受训员工须与公司签订培训协议。
①脱产培训时间在三个月以上的。
②在一个自然年度内，公司支付培训费用在5000元以上的。
第25条
外部培训人员义务
(1)外出培训人员返回后，须将所学的知识整理成完整的学习资料，连同考核成绩、结业证书复印件等相关资料送本部门及人力资源部存档。
(2)外出培训人员有义务将培训时所学的知识整理成文，作为讲习材料，在人力资源部的安排下讲授给相关人员。
第6章培训档案管理
第26条
培训档案管理
(1)人力资源部建立培训工作档案，包括培训签到表、培训讲师档案、培训机构档案、培训人数、培训时间、学习情况、获得的各类培训材料、内部考试试卷等。
(2)人力资源部建立员工培训档案，填写“员工培训记录表”，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。
第27条
部门内培训记录
部门组织内部培训时，应填写“员工培训记录表”，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，并送交培训专员存档。
第7章附则
第28条
本制度由人力资源部编制，其解释权归人力资源部所有。
第29条
本制度自颁布之日起开始实施。
研发管理制度11
一、目的和作用
新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。
二、管理职责
1、统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。
2、技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。
3、物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持配合。
三、新产品开发的前期调研分析工作
新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。
1、调查研究
（1）调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求。
（2）以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。
（3）广泛收集国内外有关情报和专利，进行可行性分析研究。
2、可行性分析
（1）论证该产品的技术发展方向和动向。
（2）论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。
（3）论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源、外购外协配套等）。
（4）初步论证技术经济效益。
（5）写出该产品批量投产的可行性分析报告。
四、产品设计管理
产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必须严格遵循"三段设计"程序。
1、技术任务书
技术任务书市产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的`改进性和推存性意见的文件，经上级批准后，作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：
（1）设计依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）：
A、国内外技术情报：在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平，或在产品品种方面填补国内"空白"。
B、市场经济情报：
在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。
（2）产品用途及使用范围。
（3）对计划任务书提出有关方面的改进意见。
（4）基本参数和主要性能指标。
（5）总体布局及主要构件结构叙述。
（6）产品工作原理及系统：需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。
（7）国内外同类产品的水平分析比较。
（8）标准化要求：
A、应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。
B、新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。
C、对材料和元器件的标准化要求：列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。
D、与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。
（9）关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。
（10）对新产品设计方案进行比较，运用价值工程，着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能），并通过不同结构原理和系统的比较分析，从中选出最佳方案。
（11）根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况（A评价），共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要。
（12）叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的情况。
（13）新产品设计实施、试调周期和经费估算。
2、技术设计
技术设计的目的，是在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零件设计。
（1）完成设计过程中必需的实验研究（原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。
（2）做出产品设计核算书（如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、能量转换、能源效率等方面的核算）。
（3）画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。
（4）运用价值工程原理，编制技术、经济分析报告。
（5）绘制系统工作原理图，并作简要说明。
（6）出特殊原件、外购件，材料清单。
（7）对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正。
（8）对产品进行可靠性、可维修性分析。
3、工作图设计
工作图设计的目的，是在设计基础上完成试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。
五、新产品试制的管理
新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的，是正式投入批量生产的前期工作。试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。
1、样品试制
是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。
2、小批试制
在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，并进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所为主，由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散到生产车间进行。
3、编制技术文件
在样品试制和小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并编制下列文件：（1）进行新产品概略工艺设计。根据新产品任务书，安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。
（2）进行工艺分析。根据产品方案设计和技术设计，作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。
（3）产品工作图的工艺性审查。（4）编制试制用工艺卡片。（5）设计产品试验的工装。
（6）计算试制用材料消耗和加工工时。（7）编写试制记录。
（8）编写试制总结。着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。
（9）编写定型实验报告。定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件，内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。
（10）编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。
（11）编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。
六、新产品鉴定的管理
在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。
1、鉴定工作需准备的文件
（1）鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。
（2）正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料（产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档）。（3）随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。
2、组织技术鉴定
履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：
（1）样品鉴定结论的内容：
审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。
明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）
（2）小批试制鉴定结论的内容：
审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。
明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。
（3）各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。
七、新产品移交投产的管理
1、新产品移交投产应具备的文件
（1）新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。
（2）产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
（3）每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。
（4）新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。
（5）批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。
（6）移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。
2、技术资料验收
（1）图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。
（2）成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。
（3）产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。
（4）验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。
（5）技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。
研发管理制度12
第一条目的
为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。
第二条范围
本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。
第三条职责
公司的技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。
一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。
二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。
第四条立项程序
一、原则
产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。
二、程序
1、研发部根据公司长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求。，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重点任务。
2、各相关部门根据《产品研究重点》结合本公司生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出《科技研究开发项目申请表》和项目开发可行性分析报告。
3、研发部根据公司当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分为A、B、C三类：
A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目，其实施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的`项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。
B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先进水平。
C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到公司领先水平。
4、项目产品经专家评议和筛选后，研发部编制公司年度科技研究开发计划书并呈报主管领导审批后开发。
5、根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，销售部门和产品研发部门在每个季度末的20号之前（四季度除外）和在每年的12月10日之前，产品生产单位的技术副总经理（总工程师）提交下个季度和下个年度的《产品研发项目建议表》。
6、公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，提出建议上报公司企质办，经评审通过后，转到产品研发部门按本制度规定的程序进行开发。
7、为充分发挥聘请专家的作用，公司将聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作。
所聘专家必须具备下列基本条件：
（1）、从事相关领域或专业工作满5年；
（2）、具有良好的职业道德、能做到独立、客观、公正廉明、实事求是；
（3）、熟悉相关领域和专业的最新发展动态。
8、项目承担单位必须具备必要的科研实施条件，有健全的科研管理制度、财务管理制度和会计核算制度。
9、项目承担单位必须明确指定项目组长，中途不得随意变更。研发部还应组成一个结构精干的项目小组负责项目的开发。
第五条项目管理
一、计划管理：
1、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的年度计划，由研发部于上年度的12月份编制，报告董事会审查后下达。需跨年度的项目，与申报新立项目一起报送。
2、年度计划的实施和检查。研发部和各相关部门，按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理（总工程师）负责组织有关部门对提交上来的年度《产品研发项目建议表》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。
3、年度计划的调整，应报原批准部门审批。
二、经费管理：
1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持通畅。
2、对每个产品项目实行产品研发经费承包制，经费项目包括：调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等。产品试验经费由技术副总经理（总工程师）审查，报总经理批准。
3、产品研发经费按单项预算拨给，单列帐户，实行专款专用，由研发部门掌握，财务部门监督，不准挪作它用。
4、为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发部门负责人和项目负责人确定，发放方式按集团公司规定执行。
5、产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按产品研发部门同公司签定的承包协议执行。
三、物资管理：
对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。
四、成立小组：
每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由主要领导担任，相关部门人员参加。
第六条专利申请
1、在注重知识产权的时代，专利申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。公司必须重视专利申请工作，专利申请工作由专利工作组负责。
2、为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有相关保密资料必须存档保存（文本、光盘、软盘等）。此项工作由产品研发部门负责人负责。
3、产品研发部门，对每项技术研发必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件。
4、由总经理办公室、专利工作组负责专利申请的报批工作。
第七条项目的实施
1、新产品开发和产品改进都必须要有技术副总经理（总工程师）审核批准的《产品研发项目任务书》。由检测部门进行检测，产品检测并经过会签（有关部门）、审核（技术部门负责人）、批准[技术副总经理（总工程师）]后才能进行样试。
2、产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
3、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。样试，批试均由技术副总经理（总工程师）主持召集有关单位进行鉴定。个别产品变化很小的新品，经检测部门审核、技术副总经理（总工程师）签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。
4、新产品移交生产线由公司技术副总经理（总工程师）主持各有关部门参加的鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报总经理批准。
5、批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料。
第八条项目检查
1、科研项目立项后，立项小组确认项目承担人和参加人，对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查；
2、项目跟踪检查内容：
（1）项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行；
（2）项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人；
（3）已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行；
（4）经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定；
（5）有无不符合项目管理办法的行为和情况。
3、项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每年年终应填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，定期向总经理办公室汇报。
4、在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。对于项目负责人提交的项目检查表进行审核，并签署审核意见。
第九条项目变更与解除
项目在执行过程中，遇到下列情况之一，项目小组可以提出变更或解除项目申请：
1、项目小组所需资金长期不落实的；
2、经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的；参加研究开发的合作单位或项目小组人员发生较大变化，致项目无法进展的。
第十条科技成果鉴定、评审和结题
1、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目申请书内项目完成时间的协议，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公室。项目的最终成果应是项目申请书所要达到的成果形式。
2、科技开发项目按计划、合同完成后，由项目小组向研发部提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或审评条件的，由研发部组织相关专家进行鉴定或审评。
3、合同完成后，承担单位及时联系有关结题验收事宜，填写结题申请，与研究技术文件一并上报，并由研发部组织人员对项目进行验收，验收合格后同意项目结题。
第十一条附则
一、本制度由公司技术中心负责解释；
二、本制度自批准发布之日起执行。
研发管理制度13
具体管理控制的程序如下：
一、确定项目完成后研发小组的提成比例
每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。
从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研发小组提成（包括奖金+税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。
提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。
二、明确项目质量要求和研发费用额度上限
企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。
项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。
三、分段考核、分段奖励
管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”
提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%，另外50%存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。
四、设定新产品定型后的生产成本设计目标
产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。
在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。
如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。
五、项目对内招标
当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。
如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。
管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。
六、签订《项目研发责任书》
管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》，其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等。管理部门选定项目负责人之后，分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字，作为对研发小组将来的奖惩依据。
《项目研发责任书》分为四联，第一联由工程中心负责保存；第二联交给项目负责人；第三联财务部入账；第四联用于记录项目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50%，由项目负责人签收。另外50%存留在本项目帐户上，每年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据，参加新的项目竞标。
凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目小组违约。违约金将按照责任书中的制度进行处罚。例如结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的'风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核发。
七、风险抵押金制度
研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成，企业可以将这部分提成的50%留作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。如果项目年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。
财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户，以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。
八、明确收入分配制度
《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定，例如项目负责人可以得到提成总额60%的收益，其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。这样做是为了减少小组内部的分配矛盾，减轻项目负责人的压力。当然，项目负责人哪怕愿意把自己的60%全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了，但是企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策。
项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，是为了引导技术人员主动提高自身的业务能力和合作意识。物竞天择，适者生存。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足以让管理部门信任他胜任项目负责人，或者他的工作能力和合作态度不足以吸引其它项目负责人邀请他入伙，自身那么他就会面临没有地方赚钱的压力，势必迫使他主动改进自己的工作态度，提高业务技能。到了这个时候，每一个人就都有了一个市场价格，大家都抢着要的员工势必价格看涨，无人相邀的人势必价格低靡。在这个内部的人力资源市场中，科技人员按照工作能力拉开了收入档次。
研发人员工资管理办法
1 产品研发
产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。
1.1 立项
小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于1万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。
非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。
在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。
项目只有立项后才允许发生费用。
项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。
项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。
项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。
1.2 设计
立项后，项目进入设计阶段。
设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发部门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。
技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。
测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。
1.3 实现
设计评审通过后，项目进入实现阶段。
研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。
项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。
研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。
研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。
软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。
源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能，全局变量、结构，类说明，数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值，等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。
原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号，硬件版本号，功能说明，功能模块划分，主要功能实现过程，数据芯片资料。
1.4 测试
研发产品经内部验收后，进入测试阶段。
测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品，以及研发调试记录移交给测试人员。测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告。
产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能，指标，测试方法，测试环境，测试条目，测试结果，结论。
如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。
测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意，交项目负责人。
1.5 产品发布
项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告（Release Notes）和产品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准，签字发布。项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导。 项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理归档，交研发助理存档。
Release Notes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。
产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成。
1.6 批量生产
产品发布后，进入批量生产阶段。
批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产测试要求。 焊装图可以根据PCB图修改，应详尽说明产品名称、型号、PCB板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值，焊装注意事项等。
装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等。
生产测试要求文档需要说明针对的产品名称，型号、测试环境、测试方法。
1.7 项目调整
1.7.1 设计更改
由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计，更改人必须填写设计更改申请单，按照立项程序进行审批。即更改增加的工作量在6人周以下，增加的资金投入在1万元以下的，属于小的设计更改，需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效；大的设计更改必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。 对已经发布的产品进行更改，被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行。
对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过的评审必须重新进行。
1.7.2 项目取消
出于市场或其他方面的考虑，需要取消某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目取消申请表，申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。
小型研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。
项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。
1.7.3 项目暂停
出于市场或资源饱和原因，需要暂停某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目暂停申请表。申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。
小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。
项目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。
2 沟通
研发部需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门的工作。 研发部的新产品发布公告（Release Notes）应及时发布到销售部、技术支持部和其他部门。
研发部的产品说明书和产品使用手册（User Manual）应在第一时间发布到销售部、技术支持部和其他部门。
研发部需要定期发布和更新研发最新信息，包括Q&A（对一般技术问题的提问和回答），Bug Reports（测试出的产品缺陷），Products Roadmap（研发计划，预期发布的产品、发布时间）。
研发部应定期向销售部索取产品需求，向技术支持部索取疑难问题反馈（Escalation Report）。
3 文档管理
研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、PCB图、结构图，以及软件源代码和源代码说明文档，为公司保密文档，由研发助理统一保管，非该项目相关人员不得借阅。
4 推荐工具软件
项目计划报告的工期计划建议采用Microsoft Project。
电原理图、PCB图建议采用Protel 99SE。
结构图、装配图建议采用AutoCAD或ProEngineer。
研发管理制度14
1目的
为提高研发项目管理水平，促进研发项目管理的科学化、规范化，在技术研发系统建立公平、公开、公正的分配机制，充分调动技术人员的积极性和创造性，增强项目经理的管理能力，培养一批技术管理人才，特制定本规定。
2适用范围
本办法适用于家用空调国际事业部所有正式立项的新产品开发项目和研究项目，主要包括企划新产品项目、技术研究类等。本办法适用于参与研发项目的所有部门和人员。
3管理制度
研发项目管理实行项目经理责任制。
4定义
4.1项目经理责任制
以项目经理为责任主体的研发项目管理目标责任制度。
4.2项目实施期
是指从项目立项至稳定批量生产(10000台)的全过程。
4.3项目经理
负责实现项目目标的责任人。
4.4项目组成员
是指工作于项目的相关人员，包括项目直接组成员和项目外围组成员。
4.4项目直接组成员
是指技术研发系统、产品技术模块、品质管理部直接负责新产品开发项目的人员，包括项目经理、性能开发、结构设计、电控开发、电器、平面设计、中试工艺、工程部项目负责人、测试验证项目负责人、认证工程师。
4.5项目外围组成员
是指技术研发系统外部相关职能部门工作于该项目的人员，包括生产、现场工艺、供应链管理、品质管理(除测试验证外)等部门中相应的项目接口负责人。
4.6公共平台人员
是指技术管理部、各开发部从事技术管理、标准化、专利、计算机辅助设计维护、工程数据处理、模具管理、项目管理、财务管理、产品企划以及中试电控工艺、两器工艺、模具技术管理等方面的人员。
4.7项目薪资
是指项目直接组成员和公共平台人员完成该项目后可以获取的除月度岗位工资和季度绩效、年终奖金之外的薪资。
4.8项目关键控制点
是指：企划评审、方案评审、技术设计评审、试制、样机鉴定、试产、投产鉴定、首批产。
5职责
5.1研发中心
5.1.1研发系统技术管理部是各类项目的日常管理机构，负责项目类别评审汇总、立项申报、项目日常管理考核及项目薪资分配的审核等工作;参与新产品开发质量计划会签，并根据新产品开发质量计划，在项目关键控制点向项目经理了解项目的实际进度，反馈信息给开发、产品管理部和相关人员。
5.1.2研发系统各开发部负责各项目类别的评定工作，并按时将评定结果交给技术管理部;
5.1.3产品企划及技术支持部负责产品企划书的下达并负责过程中企划变更后项目管理的协调工作;
5.2产品管理部
5.2.1负责项目立项评定审核工作，根据项目开发的复杂难度对各开发部申报的项目类别进行评定审批，对于符合标准的予以审批，对于不符合标准的责令项目经理重新申报。
5.2.2负责监控研发系统技术管理部的项目考核结果，对技术管理部I类、Ⅰ类、Ⅱ类项目管理工作进行考评管理并结果负责;
5.2.3负责事业部项目薪资分配管理，对项目薪资整体预算负责，严格控制项目薪资的使用进度。具体负责项目薪资的年度预算与决算;对项目薪资的过程发放负责;对项目经理制定的项目薪资分配方案进行审批。
5.3营运管理部
运管理作为项目管理的支持部门，具体负责资源配备、项目薪资的发放并就项目薪资发放方面受理有关部门人员的投述、申诉，有权就项目薪资的实施情况进行调查了解，并作出最终裁决。
5.4项目团队
项目组采用矩阵式的项目组织结构，项目经理由各开发部门指派，技术支持、工程、中试、品质等负责人由各归口部门指定，作为该项目组成员。
5.5项目经理
项目经理负责组织项目组成员开展项目实施期的各项工作，在项目实施期间按矩阵式管理方式直接对项目组成员进行横向管理，确保项目开发进度和质量，对整个项目实施期负全面责任，同时对项目组成员进行考核评价，提出项目薪资分配方案，对由于个人主观因素造成的项目失败负责，并承担相应的经济责任。具体如下：
5.5.1项目经理的职责
a)代表事业部实施研发项目管理，对项目实施的全过程负责，制订项目实施方案和推进计划，确保项目的进度、质量、成本符合公司的预期要求。
b)对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任;新产品市场维修率达到公司的考核要求;
c)参与新产品开发任务书的`编制，跟进设计输入资料，对项目全套技术文档组织整理，并对资料的完整性、正确性负责;
d)对项目的开展进行必要的监督、指导和调整;
e)组织开发项目的各阶段评审，并对评审中提出的问题进行跟进处理;
f)协助财务进行产品成本核算和协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报;
g)参与新产品开发任务书的编制和开发进度计划的确定; 5.5.2项目经理的权限
a)按矩阵式管理对项目组全体项目组成员进行任务分工和月度考核，在项目实施期间提议取消不服从指挥、表现差的项目组成员资格;
b)制定项目组直接成员的项目薪资分配方案，将分配方案和考核结果提交技术管理部审核备案;
5.5.3项目经理的利益
a)按项目实际完成情况获得项目薪资，对于优异的项目经理在提薪、晋升和调研等方面将优先考虑;
b)优先参加的项目管理相关专业知识技能的培训。
5.6项目组成员
5.6.1项目组成员职责：
a)接受项目经理的横向直接领导，执行项目实施方案和推进计划; b)对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任;新产品市场维修率达到公司的考核要求;
c)向项目经理汇报所负责任务的进度、质量;
d)按时完成项目任务，并提供全套开发文档(文档在设计开发控制程序中明确);
e)协助项目团队其他成员完成任务。
5.6.2项目组成员权限：
a)对项目的设计方案有提议权，供项目经理和评审人员选择; b)项目组成员对月度考核和项目薪资分配具有申诉权。
5.6.3项目组成员利益：
优秀的项目组成员在提薪、晋升、外出培训和调研等方面将优先考虑;
5.7项目组成员在项目实施期服从项目经理的领导和指挥，严格按《设计开发控制程序》、《新产品试制、试产、首批产绩效管理办法》等有关文件要求进行实施。
6、管理内容
6.1项目来源项目的来源主要是以下几个方面：
a)产品企划与技术支持部门下达的新产品开发任务书的项目; b)技术研发系统立项的三新项目;
c)技术研发系统立项的研究项目;
技术研发中心降成本项目、质量改进项目由专项奖励基金进行奖励，不从该项项目薪资中支出。
6.2项目分类：
新产品开发项目按工作量和难度分为五级，项目薪资的额度
a)特类(T)项目：
结构、性能、电控三个专业中有三个专业都是全新开发的全新开发的产品，或相当于此类难度的产品，开发难度及风险大、工作量大、开发周期长、预期在发展方向、销量、效益、品牌提升等方面有很大发展空间的项目，且项目评估总分在90分及以上。
b) Ⅰ类项目：
结构、性能、电控三个专业中至少有两个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品)且项目评估总分在70≤X<90分之间。
c) Ⅱ类项目：
结构、性能、电控三个专业中至少有一个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品，且项目评估总分在50≤X<70分之间。
d) Ⅲ类项目：
在已有机型基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较小;以及质量改进、降成本、材料(或零部件)变更等项目，且项目评估总分在20≤X<50分之间。
e) IV类项目：
在已有机型基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较小;以及质量改进、降成本、材料(或零部件)变更等项目，且项目评估总分在20分(不含)以下。
6.3项目立项
项目类别的评定由研发系统各开发部负责评审，技术管理部负责汇总备案审核并将T、Ⅰ、Ⅱ三类项目类别报产品管理部审批。如项目经理对项目类别有异议，向产品管理部提出重新评定。
6.4项目进度
6.4.1项目进度控制以“新产品设计任务书”确定的完成日期为最终目标。项目进度控制总目标应案实际情况进行分解。可按项目生命周期各阶段任务分解为子项目，并按项目组成员分解为各个责任人的分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。
6.4.2项目经理应按下列程序进行项目进度控制：
a)根据“新产品设计任务书”启动项目，编制“新产品开发质量计划”，明确项目组成员的分工和配合、各阶段的输出和所需要的评审和审查。定期检查项目组成员的工作进展;
c)按时实施项目进度，当出现进度偏差(不必要的提前或延误)时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况;
d)项目经理每周、每月须填报《项目进度报表》，报告项目开发进展情况。对实际开发进度比计划进度有所推迟的项目，进度报告中要分析原因，并提出有效的解决措施;d)当项目可能会延误时，项目经理及时将信息反馈给开发部、技术管理部、企划部、产品管理部，并及时调整开发计划;
e)T、Ⅰ、Ⅱ类项目在项目关键控制点由项目经理组织对进度完成情况评审，项目组主要成员及开发要参加，全部任务完成后应进行项目总结。
6.5项目变更
对于企划部提出的项目变更，则由企划部策划人员提出变更请求，企划批准后生效并通知相关负责人;其他客观原因导致项目进度延迟由项目经理提出变更请求，须经产品企划及技术支持部、产品管理部审核，生效后考核的进度将随之变更。
6.6项目质量管理
6.6.1项目经理在项目关键控制点组织对质量、标准化、成本、工艺性等完成情况进行评审;
6.6.2对于评审中所提出的问题，由项目经理组织整改，并将结果提交评审人审查。对于评审意见不予改进且未经评审人和开发批准的，该项目不予验收;
6.6.3新产品市场维修率需达到公司的考核要求，否则扣除未发放部分。
6.7项目财务管理
6.7.1研发财务应在项目开发完成后，对目标材料成本完成情况进行审核。
6.7.2 T、Ⅰ、Ⅱ类项目在项目关键控制点财务部组织对成本情况评审，项目组主要成员、财务部负责人及开发要参加。
6.7.3已立项项目由于市场变化、或开发难度超出预料很高、或配套技术(如外协、模具、工艺等)不能满足要求等客观原因，项目已不再可行须及时申请项目暂停或终止，并经产品管理部会签、由技术研发系统中心主任批准后按项目终止流程进行项目验收终结。
6.8考核
6.8.1项目考核内容及范畴
考核项目为所有立项项目，项目考核包括重点项目的考核、项目组成员的月度考核、公共平台人员的考核。
6.8.2重点项目的考核(只适合T、I、Ⅱ类项目)重点项目考核由技术管理部组织实施，研发系统的技术管理部负责项目考核的日常管理，产品管理部负责监控管理。对项目的考核按照附件三《项目考核指标及计分标准》执行，采用百分制，将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制、标准化控制四大块，考核结果经项目所在部门部长会签后，由技术管理部报产品管理部审核，经营运管理部总监和研发中心主任审批后，报营运管理部备案。
重点项目考核指标的数据来源如下：
a)产品成本核算由财务部提供数据;
b)产品零部件通用率由技术管理部标准化组提供数据;
c)技术文件完整准确率由中试工厂、技术管理部标准化组提供数据;
d)试制不合格项整改有效率由中试工厂提供数据;
e)试产不合格项整改有效率、批量生产重大更改次数由制造工厂工程部提供数据;
f)项目进度由开发部、技术管理部提供数据; g)评审通过率由技术管理部提供数据。
6.8.3项目组成员的月度考核(适合所有开发项目和研究项目)项目组成员的月度考核由项目经理实行矩阵管理，考核按照冷家字[20xx]058号《新产品试制、试产、首批产绩效管理办法》月度执行，根据规定扣罚相应人员的月度工资，并将扣罚结果报技术管理部汇总，经各部门负责人会签，报营运管理部执行，在员工综合绩效中体现。
6.8.4公共平台人员的考核(适合所有开发项目和研究项目)通过项目经理及项目组成员在项目实施期内对公共平台人员有效投诉次数来实现对公共平台人员的考核，由技术管理部具体负责受理相关投诉并实施考核，在员工综合绩效内体现。
研发管理制度15
一、考核目的
为更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制定此方案，对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。
二、考核原则
1.坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平;
2.对无法实施量化绩效考核之岗位，以360度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性;
3.坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩;
4.坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。
三、考核范围
研发部全体员工。
四、考核种类
研发部员工绩效考核可分为月度考核及年度考核;
五、考核内容
附表1研发部关键绩效考核参考指标
附表2研发部部长绩效考核指标量表
附表3研发部工作人员绩效考核指标量表
附表4研发部人员绩效考核汇总表
六、考核细则：
1、月度考核
(1)年初公司经和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划
(2)研发部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划;
(3)研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人(其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作)，制订每位员工月(附后)度工作计划及各项工作相应的权重，填写《研发部员工考绩表》，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存;
(4)月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人;
(5)月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。
(6)研发部员工月度考核得分由本人所承担的新品研制计划、现有产品改进完善计划、工艺改进计划、内部管理该计划及临时工作任务的完成情况五部分考核结果组成，各项工作考)核得分加权平均即为员工月度考核得分(考核评分标准详见《考绩表》。
(7)考核结束后，研发部于每月第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人事部;
(8)人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。
2、年度考核
研发部员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分，由人事部负责绩效。
七、奖罚
1、月度考核结果作为绩效工资发放和年度考核的依据;
2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的`员工提请奖励，报总经理审批;
3、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批;
4、研发部设计人员连续两个季度考核结果部门设计人员前两名者，除发放奖金外，公司予以嘉奖或加薪奖励，由部门负责人报总经理审批。
5、连续三个月考核结果低于70分(不含70分)或全年累计四个月考核结果低于70分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以批评、调岗或减薪处理。
6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成绩为0。
八、绩效面谈与复评
1.员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果;
2.复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分做出特别复评，必要时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后给予判定或修正。
注：
本制度如与厂规发生冲突时，以厂规为准，与法律法规相抵触的，以国家法律法规为准。
研发部负责制定、修订。制度解释权归研发部所有
本办法报公司总经理审批后，自下发之日起执行
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