（合集）成本管理制度
在我们平凡的日常里，人们运用到制度的场合不断增多，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。那么拟定制度真的很难吗？以下是小编精心整理的成本管理制度，希望能够帮助到大家。
成本管理制度1
医院成本管理制度的重要性体现在以下几个方面：
1. 提升效率：通过成本控制和分析，优化资源配置，减少浪费，提高医疗服务的产出效率。
2. 保障质量：合理成本管理能确保资金用于关键领域，如医疗设备更新和人员培训，从而保证服务质量。
3. 支持决策：准确的成本信息为管理层决策提供依据，有助于制定长远发展规划。
4. 经济效益：有效降低成本，提高医院的'经济效益，增强其市场竞争力。
成本管理制度2
三民医院成本核算管理制度是医院运营的重要组成部分，其主要作用在于：
1. 提升经济效益：通过精确的成本核算，医院能更好地掌握各项医疗服务的成本，从而优化资源配置，降低不必要的支出。
2. 支持决策制定：为医院管理者提供真实、准确的成本信息，帮助他们做出科学的决策，如调整服务价格、改进运营流程等。
3. 促进财务管理：成本核算制度有助于提升医院的财务管理水平，确保账目清晰，符合相关法规要求。
4. 提高服务质量：通过对成本的监控，医院可以发现并解决效率低下的问题，进而提高服务质量，满足患者需求。
内容概述：
三民医院的成本核算管理制度应涵盖以下几个关键领域：
1. 成本分类：将医院成本划分为直接成本（如药品、耗材）和间接成本（如行政管理、设施维护），以便进行精细化管理。
2. 成本计算方法：选择合适的'成本计算方法，如作业基础成本法或病例组合指数法，以适应医院的业务特性。
3. 数据收集与处理：建立有效的数据收集系统，确保成本信息的及时、准确。
4. 成本控制：设定成本标准，实施预算管理，定期进行成本分析与审计。
5. 信息系统支持：利用信息技术，建立成本核算信息系统，提高工作效率。
成本管理制度3
第一条:为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。
第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。
1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。
2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。
3、监督制约原则。根据X部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务X的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。
4、依法合规的.原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条:中心成本费用项目按X质分为变动费用和刚X费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚X费用实施X约束管理。
第四条:实施X约束管理的成本费用有X总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。
第五条:实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。
第六条:刚X费用实施X约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
第七条:计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时X、专题X、实发X、大额X的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。
第八条:对各项变动费用定额包干的具体说明
1、差旅费:核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题X考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照及。
2、办公费:核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费"科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。
3、业务费:核算各业务单位开展X技术工作发生的相关费用，包括在仓库领用的办公用品。
4、修理费:包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、X设备维修费、通用设备维修费、有关X设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论X，计划财务部门平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。
5、燃料动力:核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。
6、器材配件:核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。
7、运输费:核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。
8、电话费:核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。
9、业务招待费:核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店
第九条:，中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预X提示。(有关表格附后)
第十条:各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。
第十一条:为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。
成本管理制度4
（一）集团总部的成本管理职责
1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：
◆立项资料是否齐全、规范；
◆市场定位是否明确、恰当；
◆投资成本估算是否经济、合理；
◆投资回报是否符合集团利润目标要求；
◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的.实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
（二）开发企业的成本管理职责
1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。
成本管理制度5
成本费用管理是企业经营的核心环节，直接影响到公司的盈利能力和市场竞争力。有效的成本管理能够：
1. 提升经济效益：通过精确的成本核算，降低无效投入，提高资源利用率，从而提升公司利润。
2. 强化决策支持：准确的'成本信息有助于管理层制定战略规划，优化资源配置，规避经营风险。
3. 增强市场竞争力：降低成本，提高产品或服务的价格竞争力，增强市场份额。
4. 促进持续改进：通过成本分析，发现生产过程中的问题，推动工艺改进，提高生产效率。
成本管理制度6
项目实施方案设计成本管理作业指引
1.目的
为保证项目发展成本目标的实现,本指引规范了方案设计阶段的成本管理和控制方法。
2.范围
适用所有公司开发项目方案设计阶段的成本管理及控制工作。
3.术语和定义
3.1实施方案设计阶段:包括规划方案(含单体)设计和建筑扩初设计。
4.职责:
4.1公司-造价部
4.1.1负责项目市场成本调研,编制项目成本调研报告;
4.1.2负责建立成本模型和数据库;
4.1.3负责编制方案设计阶段《成本测算》及编制《方案阶段成本分析报告》;
4.1.4负责组织编制扩初设计阶段《成本概算》及《扩初阶段成本分析报告》;
4.1.5负责编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值;
4.1.6负责设计阶段成本控制工作的跟进工作;
4.1.7负责组织编制设计阶段方案成本比较和修正。
5.工作流程
5.1项目开发成本调研
5.1.1公司项目预立项后,造价部各专业工程师须开始收集和调研同类项目市场成本水平,编制项目成本调研报告;
5.1.2造价部须根据调研成果和以往项目开发成本资料建立成本数据库和研究模型。
5.2方案设计阶段成本管理和控制
5.2.1造价部须参与项目规划方案设计的专业小组评审,对规划方案设计成本提出要求和建议;
5.2.2规划方案设计完成后,造价部依据技术管理部(设计)提供的规划方案设计在一个月内编制其建安《成本测算》,对前期可研阶段的项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失的单项工程做专项成本分析和建议;
5.2.3造价部须在方案设计完成后一个半月内完成《方案设计阶段成本分析报告》的编制,对方案设计阶段所做主要成本工作进行总结和对后续扩初设计提出成本控制建议,并报造价部经理审核。
5.3扩初设计阶段成本管理和控制
5.3.1成本控制目标中建安成本目标在考虑可能发生的补充设计、设计变更及现场签证及其它不可预见的`费用后,将建安成本目标尽可能的合理分解到每一个单项工程或专业工程上,形成扩初阶段的成本限额设计初步建议;
5.3.2造价部组织召集技术管理部(设计)相关人员开会讨论扩初阶段的成本限额初步建议,充分沟通后形成会议纪要,经分管副总经理审批后会签给技术管理部(设计),作为扩初阶段的成本限额;
5.3.3初设计完成并提交后一个半月内造价部须组织编制项目《成本概算》,概算依据扩初图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层的主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算,部分因图纸设计深度不够的项目暂按估算指标值,专业分包工程按市场价格。项目《成本概算》经造价部经理审核后报分管副总经理办公会审批;
5.3.4概算完成一个月内造价部负责完成《扩初设计阶段成本分析报告》的编制,对扩初设计阶段所做的主要成本工作进行总结并对下一阶段施工图设计提出成本控制建议并报本部门经理审核。
6.表格和记录
6.1《设计限额要求》
6.2《建安成本限额设计成本控制建议书》
成本管理制度7
1、水厂成本应帐目清晰，各项成本纳入微机管理，严格控制成本的支出。
2、成本的支出如：电费，材料费、燃料费、修理费、水资源费、物业费、取暖费、差旅费等费用需由水厂各职能人员核对准确后，经主管领导签字方可支出。
3、水厂对水源站不予报销非生产费用。生产所需材料，必须由水厂材料员统一进行购买。
4、水费的收缴经核对无误后，方可上交公司财务，并记好凭证，发生问题的，追究有关人员责任。
5、工资、加班的发放严格执行考勤制度。
6、根据公司的要求，水厂结合二次分配方案，研究后进行发放效益奖及误餐费用，。
7、差旅费的核销：
1)、过桥、过路费均按公司审批后的长途路单进行核算。
2)、车公里补助费按实际发生给予补助，但不能超出全年承包指标。
3)、通勤车票：水源站岗位人员均坐班车，不予报销车票，如遇没有班车时职工自行上站的，班长进行统计后给予报销;机关跑通勤人员每月核销4个往返车票;机关人员因公事发生的车票费用实报实销(不包含出租车)。
4)、经厂领导同意后，外出学习、调研疗养人员发生的'差旅费用，均按公司有关规定执行。
上述费用每季度核销一次。
8、保健费用按月考勤进行核准后，按季度进行发放。
9、通讯费用严格按照定额执行，超出部分在季度奖金中扣除。
10、宣传报道工作根据实际完成情况，年终水厂统一进行嘉奖。
11、水厂组织参加局、公司各项活动的参赛人员，年终水厂统一进行嘉奖。
12、年终公司对水厂的各项考核中取得优异成绩的，水厂根据实际情况对该项工作负责人员进行嘉奖。
成本管理制度8
本成本核算管理制度旨在规范企业内部的成本计算、控制与分析流程，以实现资源优化配置，提升经营效率和盈利能力。制度主要包括以下几个方面：
1. 成本核算定义与原则
2. 成本核算体系构建
3. 成本核算责任划分
4. 成本核算流程
5. 成本信息报告与分析
6. 成本控制与改进措施
内容概述：
1. 成本核算定义与原则：明确成本核算的基本概念，阐述成本核算应遵循的准确性、完整性、及时性等原则。
2. 成本核算体系构建：确定成本中心，建立适合企业特点的`成本分类和归集方法。
3. 成本核算责任划分：明确各部门在成本核算中的职责，确保信息准确无误。
4. 成本核算流程：详细描述从原始数据收集到成本报表编制的步骤，确保流程顺畅。
5. 成本信息报告与分析：规定成本报告的格式、频次，以及如何进行成本差异分析。
6. 成本控制与改进措施：提出成本降低策略，建立持续改进机制。
成本管理制度9
第一章施工成本管理制度
工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。
一、投标前的项目经济评价制度
1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
二、目标成本责任制度
1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度
1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。
2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。
3、一般零星材料采用班组包干的形式。
4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。
四、签证、计量、付款会签制度
1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。
2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。
3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。
4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
五、项目竣工清算、决算制度
1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。
2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。
3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。
4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。
六、变更索赔奖励分成制度
1、加强项目成本控制，强化索赔意识。
2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。
第二章施工成本管理措施
工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时要对各分公司、各项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。
一、事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中跟踪控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。
1.节约材料成本
（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2.节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的.。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结
事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1.突出考核分析重点
根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2.及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
3、施工成本管理要坚持以人为本
（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。
（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。
（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。
（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。
（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
第三章施工成本控制的主要方法
一、建立健全各类施工成本控制台账
在项目工程施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，达到控制成本提高效益的目的，公司主管部门监督落实项目经理部建立健全以下各类施工成本控制台账：
1、工程变更台账（技术负责人）；
2、技术节约措施台账（技术负责人）；
3、工程进度台账，工程款支付台账（项目经理）；
4、人工工日台账（项目经理）；
5、机械使用台班台账（项目经理）；
6、项目管理费用台账（项目经理）；
7、项目材料收、发、存多栏式（分单位工程）实物和费用台账（材料员）；
8、项目材料“三算”对比台账（设计预算、施工预算、实际消耗）（项目经理）；
9、工程质量返修消耗和费用台账（技术负责人）；
10、项目工具费用台账（材料员）；
11、临设消耗、回收费用台账（项目经理）；
12、项目奖罚金额统计台账（项目经理）。
二、安装材料用量的控制
安装材料损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。大型主材无损耗，超过损耗量施工班组承担成本费用。
成本管理制度10
1、定期按每月、每季、全年进行人工成本统计。人工成本是酒店在生产经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和。人工成本统计口径明确为如下内容：(1)职工工资总额和生活费；(2)其他从业人员劳动报酬；
(3)社会保险费(包括：养老保险、失业保险、医疗保险及其他保险);
(4)职工福利费用；
(5)职工教育费用；
(6)劳动保护费用；
(7)工会经费；
(8)招工招聘费；
(9)其他。
2、在人工成本统计的基础上进行人工成本指标的分析，包括：
(1)人工成本总量变动情况分析。人工成本增加绝对值=报告期人工成本总量-基期人工成本总量；人工成本增长率=报告期人工成本总量/基期人工成本总量xx100%-100%。人均人工成本分析。人均人工成本=报告期人工成本总量/报告期企业增加值xx100%。企业增加值是由经营利润、人工成本、税收净额三部分组成。
(2)人事费用率的分析。人事费用率=报告期人工成本总量/报告期营业收入xx100%。
(3)人工成本的投入产出分析。人工成本的投入产出=报告期经营利润/报告期人工成本总量。
3、通过人工成本指标分析和横向比较，清楚本酒店人工成本在同行业中所处的地位，对人工成本的未来走势作出预测，对人工成本的不良趋势及时纠正，对人工成本的优良趋势加以肯定，从而影响企业的人工成本决定，及时调整人工成本政策，达到人工成本指标优质化的目标。
4、制订积极进取的人工成本战略。酒店的人工成本战略应该是：绝对人工成本(人均人工成本)至少要等于并争取略高于同行业的平均水平，以保证在吸收人才的`竞争中处于优势地位，而相对人工成本(劳动分配率或人事费用率)至少要等于并力争尽可能低于同行业的平均水平。以实现人工成本投入后产出的最大化。人事费用率一般控制在25%左右。要运用效益制？原则控制人工成本不适当的增长，实行人工成本'两低于'办法，即：人工成本总额的增长要低于酒店经营利润总额的增长幅度，人均人工成本的增长要低于以正常营业收入计算的劳动生产率。
5、做好年度人工成本的预算工作，在预算人工费的支出的基础上制订标准人工成本，并着重于过程控制，按月、按季监测实际达到的人工成本与预算人工成本之间的差距，加以揭示和分析，及时采取有效措施，把人工成本的超支或浪费消灭在人工成本形成过程中。
成本管理制度11
现场成本管理制度的重要性体现在：
1. 提升效率：通过精确的成本控制，可以减少浪费，提高生产效率，降低不必要的支出。
2. 保障利润：有效的成本管理有助于企业在市场竞争中保持利润空间，抵御经济波动的.影响。
3. 促进决策：准确的成本信息为管理层制定战略和决策提供可靠依据，帮助企业规避风险，把握市场机遇。
4. 提高竞争力：低成本策略可以提升企业的市场竞争力，增强客户满意度，巩固市场地位。
成本管理制度12
第一章 总则
第一条 为了加强供热站成本管理,高质量、高效益的完成供暖任务,强化供暖成本管理意识,提高供热总站供暖质量和经济济效益,结合供热总站的具体情况制定本办法。
第二条 供暖成本管理工作,必须认真执行中心下发的各项供暖成本分批计划,明确经济责任,在确保优质供暖的前提下,讲求经济效益,奖罚分明。
第三条 供热总站夏季设备检修、冬季焚火供暖工作的全过程应实行全面成本管理,使各项成本管理处于有效的控制与监督之下,成本管理的主要任务:
(一)根据中心下发的供暖成本计划和供热总站的具体工作情况,编制成月度、季度、年度消耗计划,按不同的成本管理责任将指标层层分批,使成本指标的完成随时处于有效的控制与监督之下。
(二)建立和健全成本管理的各项基础工作,完整、准确、及时、核算成本,真实反映供暖成本消耗的实际情况。
(三)依靠广大职工,贯彻以提高经济效益为中心,充分挖掘内部潜力,经常检查分析成本计划执行情况,促进供暖成本不断降低。并通过考核评比,实行奖惩,调动职工的积极性。
第四条 本规程仅适用于乌鲁木齐房建生活服务中心供热总站内部执行。
第二章 成本控制范围
第五条 成本控制的范围:供暖所消耗的煤、水、电、维修材料。
第六条 成本控制指标:
(一)参考指标:分局节能办制定下发的按供暖面积核算的煤、水、电指标:
煤:54.5公斤/平方米
水:0.32吨/平方米
电:5.9度/平方米
(二)考核指标:根据供热站成本消耗历史水平及现实情况制订切实可行的,由中心下发的煤、水、电和供暖维修材料具体消耗指标。
第七条 成本控制目标:比上年度成本消耗降低10%。
第八条 供暖维修大额资金权限划分:供暖维修项目属于更新改造、大修、技术革新、供暖开发范围,且单项资金超过2万元的,由供热总站提报计划,经中心审定后,列入中心控制成本;单项维修资金少于2万元的,原则上可由供热总站直接办理。
第三章 基础工作
第九条 为了使成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等有可靠的依据,供热总站及各供热站应建立健全各项定额管理、原始记录、材料收发和成本分批计划等基础工作。
第十条 供暖成本的控制指标原则上每年核定一次。但随着供暖业务的发展,供暖设备的技术状态,劳动生产率的提高和供暖管理水平的提高,应及时进行必要的修订。
第十二条 原始记录。供热站应对供暖工作过程的各个环节(如:燃煤消耗和盘存、水电实时统计、维修材料的购置、设备运转以及安全保养等),建立一套完整准确的原始记录。
原始记录表格设计、填报时间、上报方式、存档保管等应根据供热总站工作的`要求,由中心财务部、技术部、材料站、供热总站共同制订。
第十三条 执行细则:《燃煤管理细则》、《用电管理细则》、《用水管理细则》、《供暖材料消耗管理细则》。
第四章 成本管理责任制
第十四条 供热总站在站长领导下实行分级分口成本管理责任制。
站长对成本管理工作的主要职责是:认真贯彻执行中心有关成本管理文件规定,保证正确完成中心下达的成本管理任务,组织建立各级成本管理责任制,层层分解、落实成本指标和技术组织措施,广泛发动职工开展优质供暖、增收节支活动。
由于管理不善,未能完成成本目标任务,应承担全部责任。
第十五条 主管生产的副站长,对成本管理的主要职责是:协助站长组织领导供热总站煤、水、电成本管理工作。正确执行中心有关成本管理的规定,组织实施、编制煤、水、电成本消耗计划,监督各供热站生产环节,考察煤矿、与中心各相关部门确定冬季购煤计划,审查重大煤、水、电开支,检查成本计划执行情况,解决出现的问题。组织改进和健全煤、水、电成本管理工作,协调财务部、材料站和各车间、部门的关系、挖掘节能降耗、增收节支的潜力。
由于监督或控制煤、水、电成本不利,未能完成成本目标任务,应与站长共同承担经济责任。
第十六条 主管工程师,对成本管理的主要职责是:协助站长做好技术改造、提升设备质量、供暖维修成本管理工作。组织制定、实施供热总站主要技术指标及挖潜技术改造革新措施,正确贯彻工作检验制度、设备工艺标准,组织检查各项设备性能、技术指标完成情况,及时采取有效措施,确保完成成本计划。
由于技术决策失误,造成供暖设备质量下降,供暖成本升高,应与站长共同承担经济责任。
第十七条 中心财务部(托管供热总站财务),在站长的领导下,具体负责组织供热总站的成本管理工作。其主要职责是:合理编制供热总站供暖成本计划,严格执行中心下发的成本开支范围和开支标准,及时正确组织各供热站各项供暖成本核算;检查、分析成本计划执行情况。
由于监督不力,控制不严,造成浪费损失,致使供暖成本失控,应承担相应的经济责任。
第十八条 供热总站综合部,负责各成本消耗的原始记录的统计;检查、分析供暖成本执行情况,对为成本管理和成本核算提供的有关资料负责。
由于统计资料不及时、失真而造成损失,发现成本超支而未及时分析,致使成本升高或成本不实,应承担经济责任。
第十九条 供热总站技术部,负责制定和组织实施检修工艺、焚火标准、设备质量、主要消耗和设备利用等技术经济定额及指标,并及时检查分析各供热站执行情况,采取技术改进措施,做到优质、低耗和设备正常。
由于检修工艺和设备管理不善、检查不严、措施不力,造成供暖成本升高,应承担相应的经济责任。
第二十条 材料供应站(托管供热总站材料采购),合理组织物资采购、运输,努力降低采购成本和原材料质量;确保供暖用煤的质量、数量;认真实行材料计量验收、限额发料,定期盘点制度。
由于管理不善,物资采购价高、质量低劣、超定额亏损,材料消耗失控及帐物不符等,造成成本升高,应承担相应的经济责任。
第二十一条 中心人力资源部,负责制定、实施供暖成本管理奖励、考核的管理。
第二十二条 各供热站的成本管理工作,应由各供热站站长直接领导,供热站成本核算员具体负责车间成本核算,业务上受财务部门领导。各供热站应根据供热总站下达的成本指标,分解落实到工区、班组或个人,并进行分析、考核执行情况。
由于供热站管理不善,采取措施不力,未完成成本计划,供热站站长应承担相应的经济责任。
第二十三条 各供热站的供暖工区、班组,应在工班长的组织领导下,进行本工区、班组成本消耗定额的实施及成本指标的核算、分析和考核工作。并将供热站下达的成本指标,分解落实到每个锅炉房、每个班组或个人。加强夏季供暖设备的维修、检修以及冬季焚火作业的现场监控,不断提高供暖设备的技术性能和运行安全,减少停机率;冬季供暖焚火过程中,根据气候情况,在保证优质供暖的前提下,适时调整供暖设备的运行,最大限度节约供暖成本。
由于工区、班组主观原因未完成经济指标,工班长及相关的操作人应承担相应的经济责任。
第五章 成本考核与分析
第二十四条 中心对供热总站进行成本考核,应根据当年供暖条件的实际情况,即年度室外温度的综合因素,分析有关指标的完成情况,做出综合评价。
评价办法:
(一)冬季供暖用煤、水、电以一个焚火期作为一个评价周期。
1、以室外温度作为评价依据:中心下发的供暖用煤、水、电成本消耗指标,以全年室外最低温度不超过正常供暖温度(零下20℃)的气候条件下为依据,如室外温度超过零下20℃,供暖用煤、水、电成本均作如下调整:
全年计划平均单天成本=供暖计划消耗总成本/180(元/天)
全年计划修正成本a=计划平均单天成本×正常温度天数+计划平均单天成本×(1+超出温度/10)×超温天数(元)
2、以供暖面积作为评价依据:年终供暖面积与中心下发成本消耗指标时期供暖面积发生变化时,供暖用煤、水、电成本应根据供暖面积的增减进行相应调整:
计划平均单耗成本=计划消耗总成本/180 /供暖面积(元/天xm2)
计划修正成本b=计划平均单耗成本×供暖面积增减值×75
3、以供暖天数作为评价依据:中心下发的供暖用煤、水、电成本消耗指标,以供暖日期为当年10月15日至次年4月15日为依据,供暖日期提前或者延期,供暖用煤、水、电成本均作如下调整:
计划修正成本c=计划平均单天成本×供暖增加天数总和
最终考核评价的综合成本=a+b+c
(二)设备维修材料消耗成本以年终财务部决算作为评价依据。
第二十五条 供热总站对各供热站及职能科室,结合经济责任制的要求,开展成本责任的考核,考核应与经济利益挂钩,实行重奖重罚。各供热站及职能科室应充分发动职工,在开展班组核算的基础上,进行群众性的考核和奖励,藉以广泛调动群众的积极性。
第二十六条 供热总站应建立定期成本分析制度。供热总站的成本分析,应由站长主持,主管生产的副站长或总工程师组织,财务部门提供分析资料。各供热站成本分析,应由各供热站站长主持,成本核算员提供分析资料。工区、班组经济指标分析,应由工、班长组织。
第二十七条 成本分析的主要内容:
(一)供暖设备维修成本消耗情况的分析;
(二)供暖焚火煤水电成本消耗情况的分析;
(三)供暖设备维修成本消耗情况的评价;
(四)供暖焚火煤水电成本消耗情况的评价;
(五)成本超支或节约的原因分析,确定今后供暖成本管理的重点,提出供暖成本管理改进的办法。
第六章 监督与奖惩
第二十八条 供热总站的成本管理工作,应接受中心领导、财务部、技术部等部门的监督检查,如实反映情况,提供资料,不得拒绝、隐匿、谎报。
第二十九条 奖励办法:
中心按照年度供暖成本节约实际金额的20%对供热总站进行一次性奖励。
奖励分配原则:一次性奖励金额的10%作为中心和供热总站管理人员的奖励金额,一次性奖励金额的90%作为各供热站的奖励金额。各供热站的奖金分配按照节约成本所占总节约成本的比例分配,各供热站的人员奖金分配方案可参照供热总站管理人员奖金分配方案进行,原则上供热总站不参与各供热站人员奖金的分配方案。
供热总站管理人员奖励分级系数:按照人均奖励金额计算
站长:2.5 副站长:2.0
职能部门部长:1.5 项目负责人:1.5
一般管理人员:1.0
第三十条 惩治办法:
按照年度成本超支金额的10%进行一次性惩治,惩治原则与奖励分配原则一致。
成本管理制度13
成本管理制度的重要性不容忽视：
1. 提升效率：通过精准的.成本管理，企业能识别低效环节，提高生产效率。
2. 制定合理价格：了解成本构成，有助于企业制定市场竞争力的价格策略。
3. 风险防范：有效控制成本，减少财务风险，保障企业稳定运营。
4. 战略指导：为长期规划提供数据支持，引导企业健康发展。
成本管理制度14
1.目的
开展以财务用语度量质量体系活动的有效性,是为工厂管理者提供识别生产过程中的无效活动和改进依据,从而以适宜的质量满足产品的要求,达到降低成本,提高经济性的目的。
2.范围
适用于工厂对质量成本的管理。
3.定义
3.1质量成本:将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。
3.1.1预防成本:用于预防产生不合格品或发生故障所需的'各项费用。
3.1.2鉴定成本:评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用。
3.1.3内部损失成本:产品交货前因不满足规定的质量要求而支付的有关费用。
3.1.4外部损失成本:产品交货后因不满足规定的质量要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。
3.1.5外部质量保证成本:为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。
4.职责
4.1财务部为质量成本管理的归口管理部门。
4.1.1制订年度质量成本目标;
4.1.2确定质量成本科目;
4.1.3组织收集质量成本数据,并进行统计、核算;
4.1.4组织质量成本经济分析,定期向领导和质保部提供质量成本经济分析报告和有关资料;
4.1.5编制并提供质量成本数据收集、统计、核算及经济分析所需报表。
4.2质保部
4.2.1组织落实、监督、考核质量成本目标;
4.2.2负责质量成本的综合分析工作,定期向领导提供质量成本报告;
4.2.3根据质量成本综合分析结果,制订质量改进计划。
4.3管理者代表
4.3.1负责改进计划的审批和组织落实;
4.3.2对有争议的质量成本责任作出仲裁。
4.4各质量成本发生部门
4.4.1组织落实本部门质量成本计划,实施改进计划;
4.4.2收集、核算并提供本部门质量成本数据,按期上报。
5.工作程序
5.1质量成本的策划
5.1.1由财务部按《战略业务计划控制程序》要求制订产品质量成本年度计划,确定产品质量成本目标。
5.1.2由财务部确定质量成本科目设置,并将质量成本分成预防成本,鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、外部质量保证成本等共五大类二十三项(见附件:质量成本构成)并明确收集部门和相应内容。
5.2质量成本数据的收集
5.2.1各质量成本发生部门每月按附件-《质量成本构成》规定的收集内容和职责,收集、核算、统计本部门所负责的质量数据,确保数据准确、真实、可靠。
5.2.2将所统计数据列入质量成本统计报表中,并于次月五日前填报财务部。
5.3质量成本报告的编制和分析、改进。
5.3.1财务部根据各部门填报的质量成本报表进行汇总统计,填写《质量成本统计报表》,并以质量成本总额为比较基准,计算预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、外部质量保证成本与质量成本总额的比率。具体计算公式如下:
a.预防成本率(%)=预防成本质量成本
成本管理制度15
房地产成本管理制度是房地产企业核心的管理机制，旨在通过科学的`规划、控制和监督，实现项目的成本最小化和利润最大化。这一制度涵盖项目开发的全过程，从土地获取、规划设计、建设施工到销售售后等环节，确保成本的有效管理和合理分配。
内容概述：
1. 成本预算：预先设定项目总成本，包括土地成本、建筑成本、营销成本、管理费用等，并进行详细分解。
2. 成本控制：监控各个阶段的实际支出，与预算进行对比，及时调整策略。
3. 成本核算：定期进行财务核算，准确反映项目成本状况。
4. 成本分析：分析成本变动原因，找出节约成本的途径。
5. 成本决策：基于成本信息，制定决策，如材料采购、工程招标等。
6. 成本审计：对成本数据进行审计，保证成本信息的真实性与准确性。
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