企业的管理制度
随着社会不断地进步，制度起到的作用越来越大，制度具有合理性和合法性分配功能。那么什么样的制度才是有效的呢？下面是小编精心整理的企业的管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。
企业的管理制度1
1建筑企业财务管理现状
财务管理属于建筑企业管理的核心，随着建筑企业对自身管理水平的重视，其内部的财务管理水平也一直在不断的提高，从国内的范围来看，建筑企业在财务管理方面基本已经实现了五统一，在管理方面也取得了相应的进展，但随着目前经济体制的转变，以传统的计划经济体制为基础的传统的企业财务管理模式已经无法适应时代的发展，无法适应如今市场经济体制下各方面的变化，因此建筑企业在财务管理方面的问题开始逐渐显现：首先，改革理念落后。建筑企业虽然已经认识到了改革的重要性和必要性，同时也针对企业财务管理现状做了必要的改革，但受传统观念的影响，在新型的财务管理制度进行实施的实际行动上，仍然有所欠缺。其次，企业的财务管理缺乏自主权。目前在企业的财务管理方面，一直沿用的都是传统的以行政手段为主的管理方式，即财务管理如何进行，完全要依照领导层的意愿来执行，这大大的影响了财务管理的自主权，对建筑企业财务管理状况会产生非常严重的影响。最后，建筑企业财务管理状况混乱。建筑企业的财务管理与其他企业是存在一定差别的，这种差别主要体现在，建筑企业的财务管理并不是仅仅在企业内部进行，大多数时候需要在建筑施工现场进行，这就使建筑企业的财务管理制度变得非常混乱。
2构建建筑企业财务管理制度的必要性
首先，构建建筑企业财务管理制度是由目前的经济体制决定的。我国的经济体制的变革要求建筑企业的财务管理必须要做出相应的改革才能与时代发展相适应，从计划经济体制到市场经济体制，建筑企业所面临的威胁已经变得越来越大，同时其发展和壮大也开始要依靠自身的实力，这种情况反应到财务方面，便是财务管理制度的改革。其次，构建建筑企业财务管理制度是提高企业经济效益的必然要求。建筑企业只有进行财务管理方面的改革，才能通过财务管理来有效的对自身的各类成本进行控制，从而最大程度的节约其费用，使其经济效益能够达到最高的标准。最后，目前我国建筑企业财务管理制度与国际制度相比存在差距。想要使我国的建筑企业的发展范围能够超越国家的范畴而进军到世界领域，就一定要使其在制度方面能够与世界的标准相适应，但目前我国建筑企业财务管理制度还并未达到这一标准，因此对其进行改革非常必要。
3构建建筑企业财务管理制度的措施
（1）更新观念。企业的观念是一个企业能否稳定发展的基本保证，落后的思想观念会导致企业的体制同样也得不到发展，这对企业的改革和创新非常不利，因此企业想要使自身得到更好的发展，就一定使发展观念得到更新，使其能够符合目前社会发展的趋势。建筑企业想要构建适应时代发展的管理制度，首先就一定要更新企业发展的观念，要改变以往以政策支持为主要发展依靠的观念，认识到在市场经济条件下，只有自身的经济实力以及综合实力变得强大，才能使自己有机会发展壮大。因此，建筑企业一定要建立适应市场经济体制的财务管理制度，彻底消除如今财务管理制度的弊端，从而规范财务管理的状况，使其能够有效的促进企业的发展。
（2）要定期召开财务会议。定期召开财务会议对建筑企业财务人员不仅是一种约束，同时也是能够使其发现问题并解决问题的一个平台。对于建筑企业自身来说，定期召开财务会议可以使财务预算的布置、审批和批准变得更加方便，同时也能够使企业对财务预算的监督和查询变得更加便利。同时，通过财务会议的召开，建筑企业还能够及时的发现自身在财务管理方面存在的问题，从而使其能够及时的提出一定的策略对其进行解决，避免由于问题的出现而带来的麻烦，这对提高建筑企业的'财务管理水平和构建建筑企业的财务管理制度是非常有利的。
（3）要使责任落实到具体的部门或个人。为构建适应时代发展的建筑企业的财务管理制度，就一定要使责任落实到具体的部门或个人身上。要将财务管理部门人员分成几个小组，每个小组分别负责财务管理中不同的内容，这样在财务管理中出现问题时，企业便可以向某一小组追究责任，这样可以有效的加强相关人员的责任感，提高其工作效率。除此之外，建筑企业还可以将责任落实到具体的部门中，只有这样，才能使建筑企业形成一套较为合理的科学责任制，使企业在财务管理方面的水平得到进一步的发展，促进企业制度的完善，保证企业在激烈的市场竞争中能够稳定的生存下去。
4结语
建筑企业作为一种特殊的企业，其财务管理制度与其他企业是存在一定差别的，想要使建筑企业能够构建更加适应时代发展的财务管理制度，就一定要针对特殊性来制定一系列措施，同时还应根据建筑企业目前在财务管理方面存在的问题提出相应的解决策略，这样才能保证建筑企业能够在市场经济体制下，改变自身固有的缺陷，不断的发展和完善，使自身的财务管理制度能够得到改革和完善，使企业的财务管理变得更加规范。
企业的管理制度2
摘要：企业财务管理是企业管理的重要内容，其不仅是能反映出企业成本、盈利的具体情况，还能为企业的各项投资活动、生产经营活动提供重要的数据信息，其重要程度可谓是企业的命脉所在。但这些财务管理手段、方法等所有的活动，都离不开财务制度的规范、监督作用，本文我们将从企业内部财务制度的重要性、必须性入手，对企业如何进行内部财务制度设计进行探讨研究，以期有效提高企业财务管理水平，提高企业核心竞争力。
关键词：企业；财务制度；设计研究；财务管理；标注化
随着经济的发展，市场竞争越发激烈，在这种情况下，企业都在进行内部建设，以提高企业自身的核心竞争力，然而完善的财务制度是企业开展一切市场活动、管理活动的基本前提。财务制度是财务管理的基础和标准，是确保企业财务管理能有效实施和执行的基础，本文，我们将就如何进行企业内部财务管理制度的设计研究进行探讨。
一、关于企业内部财务制度
（一）含义
谓财务制度，是指企业为了更好地实施经营管理活动，依据国家现行有关法律、法规及财会制度订立的对财务工作行为、工作方法起规范、指导作用的规章制度，企业财务制度在企业管理中起着重要的“优化管理”、“管制约束”和“激励引导”作用。
（二）特征
企业内部财务制度主要有5方面的特征：（1）明确了企业内部财务主体的范围，对财务管理等级、企业内部各部门与财务部之间的关系、以及企业合作经营、采购等各单位之间的财务关系进行了明确；（2）根据企业具体情况制定财务工作内容，确定岗位，并且明确了财务内部管不同管理者的岗位职责；（3）明确了企业内部财务战略及政策、要求，确定了具体管理内容、方法、流程；（4）确定了财务管理与内部其他责任部门、相关单位、分公司子公司等单位之间的关系；（5）对企业未来的财务规划和环境变化带来的经营方式的分析判定。
（三）主要内容
企业内部财务制度并非是某一个制度，而是一个财务系统，其包含内容非常多：有财务管理制度、资产管理制度、资本管理制度、成本管理制度、收入管理制度、财务人员行为管理制度，还有：财务计算制度、财务计划制度、财务控制制度、财务考评制度、财务监查制度等等，总的来说财务制度的制定，应从三个阶段入手考虑：（1）管理职能；（2）管理对象；（3）管理阶段。
二、进行企业内部财务管理制度设计的必要性和最终目标
（一）进行企业内部财务管理制度设计的必要性
企业通过财务管理制度的设计，使企业财务工作的内容、要求变得规范化、文件化，这样一来，能促使企业内部财务工作、管理工作更加科学、标准，从管理角度来看，企业也只有设计了内部财务管理制度，才能真正实现规范化、科学化，才能更好地提升企业的核心竞争力。
（二）企业内部财务制度设计的目标
企业内部财务制度设计的目标主要在于能规范企业内部各种财务活动，做到规范化管理，使整个企业的财务工作能支持企业生产经营活动的进行，总的来说，进行企业内部财务制度设计主要目的有几方面：（1）更好的保障企业资产的安全性和完整性；（2）实现企业标准化管理，有效提高企业的综合实力，提升企业市场竞争力；（3）规范财务部门的工作流程和工作行为，有效提高工作效率。
三、企业内部财务制度设计的原则
（一）权、责、利三者结合的原则
企业财务关系会涉及企业生产经一个的方方面面，因此要做好财务管理，首先是要找到权、则、利三者的均衡结合。首先，要对权力进行划分，其次有权利就要有需要承担的责任，要将企业中各部门的责任进行划分；再次，做好责任与利益的结合，要在财务责任中将物质利益充分地体现出来，使投资者、经营者、企业生产服务者都能在对自身物质利益的追求的激励下，充分调动积极性，有效提高生产。
（二）稳定性与连续性相结合原则
制度是死的，但企业是活的，任何制度不可能一直不变，而是需要不断的发展和完善的，但对于管理来说，任何发文都不能变化频率太高，否则会出现“朝令夕改”的不良影响。因此，内部财务管理制度的设计也是一样，我们要随着企业经营情况对财务制度进行调整，但根本还是要做到求稳和连续，对于正确的要始终坚持下去，对于已经跟不上企业发展脚步的，则要及时调整。
（三）坚持与企业实际和管理需求结合的原则
制度的.制定是与企业实际生产需求相关的，是来源于企业本身的管理需求的，企业之间的生产方式、管理方式、规模情况、产品情况都是不同的，其财务活动也会存在差异，因此，我们在制定财务制度时不能一概而论，而是要在依据相关法律法规的基础上，结合企业自身的管理需求和生产经营的特点进行充分考虑，真正找到能符合自身企业财务管理需求的管理制度。
（四）效益最大化原则
企业要生存管理，要在激烈的竞争中生存下来，就必须要考虑到利益最大化的问题，对企业内部财务管理制度设计也是一样的，要确保其能实施，并且能取得最好的效果。因此，我们在进行制度设计时，首先要简单清晰，有可操作性，要先寻求到设计、运行成本、经济效益之间的关系，要在不影响企业正常生产经营，且符合管理要求的基础上科学的制定财务制度，以最低的设计成本来实现最大的经济效益，以实现利益最大化。
（五）要与财务规定、规律相结合
一方面，任何制度都必须是站在遵纪守法的基础上来的，财务制度也是一样，其内容原则必须与国家的财经法规政策、法律一致的，财务制度也一样，首先是必须不能与国家法律相悖，必须要在遵纪守法的基础上建立起来。另一方面，任何事物存在都是有自己的客观规律的，因此，财务制度设计时我们也必须尊重财务管理的系统性和规律性。
四、企业内部财务制度设计
（一）设计流程
进行财务制度设计，一般需要几个阶段：（1）准备阶段，这一阶段主要要对财务工作内容、人员情况、需求等相关业务活动信息进行资料收集，并对制度设计人员及其工作内容、时间安排进行明确；（2）草案拟定，这一阶段则是将第一阶段收集的信息进行梳理，参考各种国家法律法规进行草案拟定；（3）修订发文，这一阶段主要在于征集各部门意见，在探讨后修改定稿；（4）试运行阶段，永远没有完美的制度，制度必然会有瑕疵和漏洞的，因此，在发文后是需要试运行半年到一年，在试运行期间进行具体问题的分析；（5）定稿发文，在试运行结束后，若无运行成本、经济效益的问题，则发文进行贯彻归档。
（二）设计方法
不同的制度设计方法也是不同的，总之应考虑到企业实际的人、财、物、信息等各个方面，采取不同的方法来进行制度设计。一般而言，企业内部财务管理制度设计常用的方法有三种：（1）比较分析法（又称文献法），即把其他公司、地区、阶段的不同的财务制度收集进行比较，这样能吸取别人的成功经验，从中取长补短的寻找对自己有利的地方，这种方法的实用性非常强。（2）系统分析法，即以财务管理为中心，以提高企业效益为目标，将其他的围绕着这一中心和目标的所有财务、资产相关的工作活动归纳到一起进行综合考虑分析，在保证企业利益的同时，平衡国家、财务部员工、企业内各部门几者之间的利益关系，以实现“共赢”为目标来进行制度设计，以保证制度的协调性、稳定性和正确性。（3）实地调查法，则是制度设计人员通过访谈、提问、找专家、问卷调查等方法进行实地调查、取样，实地调查法用得比较多的是在第一阶段（准备阶段）和第四阶段（试运行阶段），需要注意的是，实地调查的方法很多，不同方法适用不同的人员，但在这过程中的批评性意见和建设性意见是要引起重视度关键。
五、结语
综上所述，企业内部财务管理制度对企业的发展有着极其重要的作用，其不仅规范着财务人员的行为，还激励着内部员工的工作激情，并且还为企业的投资、发展活动提供可参考的指导性建议。这就需要我们在进行相关的企业内部财务管理制度设计时从国家法律法规、企业自身情况、员工的心理状态等三方面进行考虑，最后运用科学的方法制定出符合企业自身需求的制度，以帮助企业提高核心竞争力，使得企业在竞争日益激烈的市场中获得可持续发展。
参考文献
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［2］王增齐.企业内部财务管理制度的设计研究［J］.商场现代化,20xx（20）.
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企业的管理制度3
小微企业的薪酬管理制度
第一章总则
第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章原则
第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。
第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章年薪制
第六条适用范围。
1.公司董事长、总经理；
2.下属法人企业总经理；
3.董事、副总经理是否适用，由董事会决定。
第七条工资模式。
公司经营者与其业绩挂钩，其工资与年经营利润成正比。
年薪=基薪＋提成薪水（经营利润×提成比例）
1.基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；
2.提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。
第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若经营业绩不良，则用抵押金充抵。
第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。
第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。
第四章正式员工工资制
第十一条适用范围。
公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条工资模式。采用结构工资制。
员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴
1.基础工资。
参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占％（如40％～50％）。
2.岗位工资。
（1）根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；
（2）公司岗位工资分为（如5类18级）的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占％（如20％～30％）。
3.工龄工资。
（1）按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作；
（2）年功工资根据工龄长短，分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄；
（3）年功工资标准见正式员工工资标准表。
4.奖金（效益工资）。
（1）根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；
（2）绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；
（3）奖金在工资总额中占％（如30％）左右，也可上不封顶；
（4）奖金考核标准见正式员工工资标准表；
（5）奖金通过隐密形式发放。
5.津贴。
（1）包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等；
（2）各类津贴见公司补贴津贴标准。
第十三条关于岗位工资。
1.岗位工资标准的确立、变更。
（1）公司岗位工资标准经董事会批准；
（2）根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。
2.员工岗位工资核定。
员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级，经1年考核，再调整等级；
3.员工岗位工资变更。
根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。
第十四条关于奖金。
1.奖金的核定程序。
（1）由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据；
（2）由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录；
（3）人事部依据汇总资料，测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工效益工资的计算数额；
（4）考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。
2.奖金的发放，与岗位工资一同或分开发放。
第十五条关于工龄工资。
1.员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资；
2.试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。
第十六条其他注意事项。
1.各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除；
2.各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除；
3.员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；
4.各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额；
5.被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2级；
6.在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故能晋升职务的'，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。
第五章非正式员工工资制
第十七条适用范围：订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员。
第十八条工资模式：简单等级工资制。见非正式员工工资标准表。
第十九条人事部需会同行政部、财务部对非正式员工的工作业绩、经营成果、出勤、各种假期、加班值班情况汇总，确定在其标准工资基础上的实发工资总额。
第二十条非合同工享有的各种补贴、津贴一并在月工资中支付。
第六章附则
第二十一条公司每月支薪日为日。
第二十二条公司派驻下属企业人员工资由本公司支付。
第二十三条公司短期借调人员工资由借用单位支付。
第二十四条公司实行每年13个月工资制，即年底发双月薪。
第二十五条以上工资均为含税工资，根据国家税法，由公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。
第二十六条本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。
小微企业发工资的技巧：
“谁都知道人才是企业的生命，可给不出高薪，谁愿意到你这里来嘛”，日前，经营着一家鞋制品微企的贺洪军告诉记者，自己正面临招工难题。
记者随后走访多家微型企业后发现，小微企业招工难是普遍现象。其中，待遇低、成长性差成了大家普遍反映的原因。
“小微企业内的员工不会太多，主要包括经验丰富的管理者和基层的销售人员。”昨日，重庆工商大学人力资源管理系副教授何淑明接受记者采访时表示，在薪酬制度上，要充分考虑两者区别。
“通常，我们对待骨干员工可以采用‘低工资+股份’的薪酬模式，而对待基层员工则可以采用‘低基本工资+高绩效工资’的薪酬模式。”
何淑明表示，对待核心员工，要帮助其树立主人翁意识，可以通过赠与其少量股份（通常在20%以下），鼓励其充分发挥个人能力，将事业做大；而在创业初期，由于小微企业普遍处于创业初期，品牌价值尚未形成有效传播，此时，提高销售人员的绩效分成不但调动了员工的积极性，也不会使企业难堪重负。
“除此之外，小微企业一定要克服小家族企业的一些不良习惯，务必做到针对家族内外的员工同工同酬，并为员工设立工龄工资、职务工资等有竞争力的薪酬体系，鼓励优秀人才长期留在企业，和企业一起发展壮大。”何淑明表示。
企业的管理制度4
随着中国改革开放的深入,建筑行业正在呈现新的发展趋势:
①建筑业总产值增加,劳动生产率提高。
②固定资产投资加大施工总量增加。
③建筑业利润水平提升, 经济效益有所改善。
④国内建筑市场竞争加剧,建筑企业“走出去”愿望强烈。
⑤随着建筑市场的不断完善和特级企业的全国市场的不断扩大,特级企业的市场往往涉及到国内的每个中大城市,原来的中小企业赖以生存的区域壁垒已经基本被磨平,取而代之的是更严峻的竞争环境。
一、中小型建筑企业存在的管理误区和管理困境
在这种新的形势下,中小型建筑企业面临着更大的挑战,无论是企业内部的管理制度或者对外的适应能力都表现出严重的缺乏。其中很大部分的中小型建筑企业就存在以下管理误区和管理困境:
(一)激励方式和方法存在很大的缺陷
主要表现为以下几个方面:①激励计划随意性比较强,缺乏系统性和明确的目标。②人为激励没有任何针对性。如以前推出的一系列的“年终奖”、“效益奖”等名目的奖励计划,由于“一刀切”,实习“平均主义”,打击了贡献大的项目部员工的积极性。③陷入激励就是奖励的误区,轻视或不考虑约束和惩罚措施。约束和惩罚往往流于形式,结果难以达到预期目的。④简单的下达任务作为激励的经常使用的手段。这是将片面的惩罚作为激励的唯一措施,正好与认为激励就是奖励这一误区相反。这些企业往往存在着不正视实际地层层下达任务,忽视个体的差异性,大大的降低了员工的工作积极性与工作绩效。
(二)没有真正建立起有效的危机管理机制
据20xx调查公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示,京沪两地半数企业不同程度处于危机状态。这项报告还显示,我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病。建筑企业由于其特殊性,管理相对比其他行业落后,所以建筑企业的危机管理则更是空白。很多中小型企业虽然有危机意识,但很少企业知道危机管理理论,更谈不上将危机管理理论应用于企业管理。
(三)缺乏科学合理的人才量化考评方法
对人才的考评采取定性考核,不能合理、公平、准确地衡量人才工作绩效大小,所以不能实现对人才的有效激励。考核结果和激励没有有效地结合,形成了干多干少一个样,干好干坏一个样的现象。虽然也提出了末位淘汰等措施,但往往流于形式,真正执行起来有一定难度。而且由于经营状况不善,造成信用和创新能力受到很大限制,人才流失严重。
(四)企业文化发展严重滞后
中小型建筑企业的文化研究严重滞后于中国企业文化发展实践。企业文化发展的内在逻辑、该企业文化的定位、企业文化的变革等问题缺少长期深入的研究。所以,企业文化实践缺少真正的科学理论的指导,缺少个性,同时也难以对企业长期发展产生真正推动力。
(五)在成本管理方面存在着严重的问题
主要包括以下几个方面:①管理观念落后,企业内外关系尚未理顺。②质量、工期、成本的关系未理顺。要么把成本和质量完全对立起来;要么过度强调质量,忽视成本,未能真正协调三者关系。③成本预测、计划模式陈旧,徒有虚名。大多数传统的成本管理都未能动态地、事前地进行预测,缺乏技术基础,没有实施动态管理。
(六)团队建设方面不足
中小型建筑企业的项目部由于内部凝聚力不足,往往很少能形成真正的团队,一般都是以群体的形式而发挥作用,从而在实现项目目标的协调、效率方面存在着严重的缺乏。
(七)企业组织结构存在着很大的弊端
中小型建筑企业传统的组织结构方式无论在适应信息快速发展的外部环境和内部大量繁杂的数据处理、管理沟通与协调等方面都存在着严重的不足,组织结构急待改革。
二、建议
针对中小型建筑企业目前普遍的管理误区和管理困境,结合国内部分大型、特级建筑企业的企业改革的成功经验与国外目前流行的管理方式与理念,考虑到建筑本身行业的特点,作者提出自己对中小型建筑企业管理方面的一些建议:
(一)寻找新的组织结构形式
建筑企业可以结合自己的实际情况采取以下其中之一的组织结构:
(1)扁平化的组织结构。管理信息系统的发展扩大了管理人员的管理幅度,使减少组织层级组织结构扁平化成为可能。
(2)建立自主型组织结构。在这种组织结构下面,可以考虑建立弹性工作制,在不影响整个项目的进度基础上合理安排管理人员的时间,让员工可以自主地决定自己的工作时间。而在大型的项目中可以实行虚拟组织结构。虚拟组织结构是一种以市场为导向的强调速度和效益的管理方式,以网络信息技术为基础,实时分散地共享优秀人力、咨询信息和先进的技术等资源,完全可以满足共享技术、分摊费用以及市场需求等要求。
(二)改善对项目经理的激励方式
针对很多中小型企业改制后往往存在着对项目经理激励约束主体缺位、激励机制不合理、约束机制不完善等问题,我提出以下建议:
①在实施激励的同时要明确告知项目经理的外部与内部职责。
②不能单凭项目效益来进行考核,要结合项目总体结果绩效来进行总体考核。项目总体结果绩效包括:管理过程绩效、团队建设绩效、关系处理绩效。我建议可以设立绩效的成功与失败的对照表,设专门小组以系数评分的形式来进行对项目经理的综合考核。
③建立项目经理激励与约束机制相结合的原则。包括:
a、物质激励与精神激励相结合的原则;
b、报酬与绩效挂钩的原则;
c、把项目经理的个人利益与企业的长远发展直接挂钩原则,如项目质量目标、安全文明工地目标、项目后备人才的培养等;
d、市场化原则,企业要结合自己的`实际情况和市场对项目经理的平均激励率,来设定合适的激励率;
e、激励与约束相一致原则。
(三)建立现代企业制度和激活经营机制
目前,企业建立现代企业制度,经营机制转换改革滞后仍然是制约公司提高竞争力的关键性、深层次原因。在现有改革基础上继续实施深化改革,彻底改变传统的人事、用工、分配制度,建立起科学有效的企业治理结构,是提高公司核心竞争力不能回避的重要任务:
①明确改革的原则。改革过程必须做到统一思想,认清大局, 明确思路,坚持一手抓生产,一手抓改革。
②始终坚持企业改革改制与结构调整紧密结合。
③从行业特点优势,多种方式推进企业改革改制。可以考虑到本公司的实力,成立改制领导小组,聘请对企业改革改制有一定研究的专家作为公司改制工作的顾问,并邀请有关部门的专家进行政策讲解。
(四)改革用人才机制获取发展后劲
只有抓住人才这一关键要素,核心竞争力才能得到有效增强。为此,要做好以下工作:
①加大公司对新的人才的引进,同时采取积极措施留下企业的技术、管理等核心人才。
②要保证人才的激励制度的完善和落实。可以结合公司的实际情况实行弹性工作制和柔性管理方式,在对人才的管理当中多注意感情因素的管理。
③采取效率优先,兼顾公平的原则。一定要做到多劳多得,使人才的努力在激励方面得到充分的体现。
④大力提拔优秀青年人才进入公司的中层,树立榜样,充分调动青年人才的积极性。⑤积极支持人才的进一步深造,使公司往学习型企业过渡,增加企业的竞争力。
(五)优化竞争要素,重组价值链,提升核心竞争力
企业进行竞争要素优化组合的过程,就是价值链重组的过程。所谓价值链,是指一个企业为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动及其各活动对于利润的贡献水平。对于建筑公司来说,主要活动包括:投标、采购、物流、勘察设计、施工、竣工交付、后期服务等。价值链中的每一项活动都承担一定的成本,而且往往会影响另一项活动展开的成本。所以我们要重组价值链,优化竞争要素,才谈得上企业成本、效益、质量三方面得到协调。
(六)科学管理确保质量效益
科学管理是公司核心竞争力的重要构成要素之一,制定公司的质量管理体系要做好以下几个方面:
①落实责任。做到每个岗位都有专人负责把关。
②制定公司的成本管理体系。包括
a、确立项目成本控制目标;
b、建立健全成本责任制,形成责、权、利三位一体的运行机制真正使项目部每名职工的利益均与自己项目部捆绑在一起,调动其积极性。
③从控制理论的角度建立项目管理模块,抓住每个节点的控制,疏而不漏,全面实现控制目标。可以通过以下几方面实现:
a、优化施工组织设计,提高工效,从而加速工期的进展;
b、积极采用先进工艺和技术,降低成本;
c、坚持计划指导生产,强化定额控制以及施工流程的优化;
d、加强人工费用管理,做好人工成本的有效控制;
e、加强对机械费、临时设施费、管理费的管理,做好其成本的有效控制;
f、通过加强工程管理,杜绝事故和损失来降低质量成本。
(七)注重树立信誉品牌与公司形象
中小型建筑企业应该把创品牌、树形象的重点放在以下几个方面:
①公司的诚信。要注意做好以下几个方面工作:
a、把工程质量做好;
b、承诺一定要兑现,绝不食言;
c、诚信要体现在对业主全过程的服务上;
d、公司的人格魅力是取信于业主的重要因素;
e、守法经营是企业建立诚信最基本的条件。
②公司品牌与形象。
a、制定本公司企业形象战略目标;
b、制定本公司企业形象战略重点;
c、制定企业的行为识别系统来规范员工的对外形象。只有这样,企业的形象、品牌才能得到逐步的提升,才能扩大企业在市场的生存空间。
(八)依靠技术构造独特的优势
①技术创新。包括以下三方面:
a、注重有针对性地对建筑项目采取先进适用技术,并及时总结与开发应用;
b、要重视知识产权的保护,积极申请具有自主知识产权的专利和工法;
c、大力引进和积极采用先进的工程技术、施工工艺和机械设备,不断提升企业的技术水平。
②加强公司的信息化建设。随着通信网络的发展,公司应该以工程项目为核心,将地理位置分散的业主、设计人员、施工人员、监理人员及材料供应商等组成一个“虚拟群体”,利用建立协同工作室,朝共同目标工作,对解决工程项目的沟通与协调问题能起到很关键的作用。
(九)积极寻找其他增加公司的核心竞争力的要素
企业竞争力可以最终体现为先进的企业制度和企业运营机制、创新技术和工艺、资金优势、人才优势、优良的企业管理等要素或这些要素组合构成。除了这些还可以从以下三方面增强企业的核心竞争力:
①加大企业文化建设的力度与进度。
②以施工项目部为单位,进行团队建设,形成学习型和知识共享型的团队建设,只有这样,才能构造良好的学习氛围,增强企业的竞争力。
③加强企业的危机管理意识,加大危机管理检测的力度。检测内容包括:
a、经营危机,例如投标、合同、企业信誉等;
b、产品质量危机,例如材料、机械、操作人员等;
c、债务危机,例如债务、债权、资金运用、财务制度等;
d、安全危机,例如操作人员、操作设备、操作方法等。
(十)增强企业的融资能力
当本企业的财务状况和经营状况比较理想的时候,可以抓住机会,大胆地利用财务杠杆的作用,增强企业的融资能力来扩大企业的发展。可以通过以下手段来实现:
①寻找银行进行合作,通过公司与银行建立战略伙伴关系,解决公司的资金问题。
②与其他相关企业进行合作使企业剩余资金得到有效运用。
③把公司的优势资产整合进行上市,向社会募集资金。
(十一)根据本企业的实际能力,实施市场跨地域扩张发展
根据国内基础建设的快速发展,应该在适当的时候,结合本企业的实际经济和管理能力来实施实施市场跨地域扩张发展,这对树立企业的形象和增强企业的竞争能力都有相当大的作用。
以上是我结合目前的建筑市场的形势,考虑到中小型建筑企业面临的管理误区与实质困境,提出的一些对中小型建筑企业的管理意见与办法,希望可以给企业管理者一些启发。
企业的管理制度5
人力资源管理在企业的发展中扮演着重要的角色，企业要想在发展中拥有良好的基础与保障，就要建立较为完善的薪酬管理制度。可以说，薪酬管理是人力资源管理中最核心的部分。企业的发展，离不开薪酬的良好管理，它不仅关系到每个员工的自身利益，也影响着企业自身的发展。因此，在企业的发展过程中，必须紧紧抓住其中的平衡点，做到既能保证企业有良好的发展，又能使员工得到切实的利益，提高其工作效率。所以说，薪酬管理并不是一件简单容易的工作，建立良好的薪酬管理制度是一项十分艰巨的任务。
一、人力资源管理中需要薪酬管理
当今时代，各个企业之间的竞争十分激烈，这就要求企业在发展中不仅要重视服务，提高技术，更重要的是要充分发挥人的作用。可以说，随着时代的发展，人力资源管理的好与坏直接关系着企业的兴与衰，而在人力资源管理中，最重要的就是薪酬的管理。薪酬管理是人力资源管理中十分重要的部分，离开了薪酬管理，企业的竞争力就会大大削弱，不利于企业的发展。因此，只有建立良好的薪酬管理制度，才能使员工的工作效率得到提高，使其发挥出真正的技术水平，从而更好地为企业服务，同时，有利于吸引更多的优秀人才到企业，，降低其员工流动性，增强企业的竞争力。所以说，薪酬管理是企业管理中十分重要的部分，也是一个企业谋求发展创新必不可少的部分。
二、人力管理中存在的与薪酬管理有关的问题
就当前而言，尽管绝大多数企业都已建立薪酬管理制度，但薪酬管理依旧存在一些问题，例如：
1、缺乏先进的管理理念。用薪酬来提高企业员工的工作效率是薪酬管理中十分重要的部分，对于企业的发展具有重要的意义。但是很多企业的薪酬管理并不完善，在考核中存在一定的问题，使得薪酬分配缺乏公平性，从而使员工的工作积极性下降，造成企业利益降低。
2、企业在发展过程中给员工的薪酬与经济的发展不相匹配。企业如果要扩大生产规模，获取更高的经济效益，就要吸引更多的人才。然而，不少企业给员工的薪酬比平均水平还要低，使得优秀人才不愿前往工作甚至主动辞职，这就使得企业的发展越发困难，没有竞争优势。
3、许多企业在薪酬管理中遇到了一些比较棘手的像薪酬体系不完善等问题，不利于提高员工的工作效率，严重制约着企业的发展。
三、薪酬体系设计的原则
1、薪酬管理指标要体现关键性原则薪酬考核指标多且杂，而且很多方面难以用定量的方法去量化，考核的时候不可能做到面面俱到，必须运用关键性指标法，在众多的指标中选择几个关键性的指标作为评价标准。这样不仅可以让员工和管理者明白考核的重点和努力的方向，而且也可以简化薪酬管理的工作，降低薪酬管理的成本。
2、薪酬管理的关键是公平、公正和公开薪酬管理的实施就是为了激励员工在更大程度上获得成功，如果企业的薪酬管理实施没有体现公平、公正的原则，那么就会让员工对薪酬管理丧失信心，薪酬管理的.推行就会十分困难。同时，薪酬管理的标准、活动和结果应该公开，让被考核者明白具体的操作过程和考核的结果。
3、薪酬管理应该强调全员参与从薪酬管理的基本流程来看，无论是组织目标的确定、岗位职责的制定、薪酬计划的制定，还是薪酬的评价和反馈、薪酬的改进都离不开管理者和下属的共同参与。从360薪酬考核法来看，薪酬管理不仅仅是考核者和被考核者的事情，还应该让同事、上司、顾客等参与到薪酬管理的过程中来，保证薪酬考核结果的全面性。
4、薪酬管理应该是一个持续优化的流程通过薪酬管理旨在不断对组织的业务流程、员工素质等方面进行优化，进而更好地实现组织的目标。薪酬管理流程中对薪酬的评价、反馈和薪酬改进就是为了实现薪酬的持续改进，改善企业原有运营模式的缺点和不足。
5、在薪酬管理中要重视薪酬沟通的作用薪酬沟通是指在实行薪酬管理的过程中管理者和员工之间要多进行信息的交流和沟通，及时反馈信息。薪酬沟通可以通过正式的沟通渠道进行，包括书面报告、会议、正式的面谈，也可以通过非正式沟通渠道进行，包括非正式的集会、走动式管理、电话、邮件等形式。
6、薪酬管理应该和人力资源的其他模块结合起来使用人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、薪酬管理、培训与开发和劳动关系管理作为人力资源的六大模块，相互之间是有联系的，不是孤立的，因此，不能把他们分开来看，必须要结合起来使用。前一项工作的成功实施为后一项工作的实施奠定了良好的基础。薪酬管理作为六大模块的核心，可以促进员工个人的发展和组织薪酬目标的实现，但是，如果没有其他模块的配合，薪酬管理的作用也是没有办法发挥出来的。
四、改善薪酬管理制度的建议
就薪酬管理制度在当前企业发展中存在的问题，我认为，在以后的发展中，企业应当纠正其中的错误，改善薪酬管理制度，为此，应当从以下几点出发：
1、企业薪酬管理应当更加注重公平、公正、合理，我们前面说过，良好的薪酬管理制度可以提高员工的工作效率。所以，若要使企业做到更快更好地发展，就要构建合理的薪酬体系。在构建过程中，必须要保证其尽可能的公正、公平与合理。其中，就公平来说，它有两层含义，一个是外部性的公平，另一个则是内部性的公平，其中外部性公平的意思是企业给员工的薪酬在社会以及整个行业中相对公平，而内部性公平则是实现企业内部薪酬的相对公平。当然，企业也要尽可能地使员工的薪酬与其他企业相比具有足够的优势，这对于吸引更多的人才具有重要意义。与此同时，企业在完善薪酬管理制度时，还要考虑一些其他的问题，除了要实现公平、公正与合理性之外，还应关注社会与整个行业的整体薪酬水平。而且，在今后的发展中，企业应认识到薪酬制度上的差别，以便更好地发展。
2、应不断完善绩效考核制度。企业要想得到更好的发展，就应不断完善绩效考核制度。企业在发展中，应当把员工的薪酬与其工作劳动量与其工作质量密切结合在一块，努力提高员工的工作效率，这样才能真正发挥其实际作用。在员工刚进入企业时，他们对工作都怀有极大的热情与信心，如果他们在努力了一段时间后在薪酬方面没有得到预想的薪额，他们的工作效率就会降低，工作积极性也会降低，不利于企业的发展，因此，企业应当对此种情况有一个比较清醒的认识，构建起良好的绩效考核体系，制定完善的奖惩制度，区别对待业绩好与差的员工，这样才能使企业得到更好的发展。
3、政府要进行一定程度的干预。在社会的经济发展中，企业是其良好发展必不可少的部分，其薪酬管理制度的构建与完善在很大程度上需要外部环境的干预。因而，政府不能仅仅只是做一个巡夜者，而应该对企业进行一定程度的干预，特别是那些国有企业，可以说，政府合理的干预对于经济的发展起到了十分关键的作用。对于某些国有企业，政府需及时灵活地进行干预，让其真正适应于变化着的市场，做到又好又快发展。所以说，合理的薪酬管理制度对于企业的发展具有重要意义，对于企业完善人力管理体系具有至关重要的意义。在竞争激烈的今天，企业若想要实现良好发展，就必须招纳众多的人才，并且使其保持工作积极性，所有这一切，都是在薪酬管理制度的积极作用下才实现的。与此同时，我们还要对企业员工的能力做合理的分析，力争让其在合适的岗位发挥其真正的作用，实现其真正的价值。这样才能使企业获取更高的经济效益，在竞争中具有更多的优势，使企业得到更好的发展。
企业的管理制度6
一、 对于有下列行为之一的职工，经批评教育不改的，应当分别情况给予行政处分或者经济处罚：
（一）违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工，消极怠工，没有完成生产任务或者工作任务的；
（二）无正当理由不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众闹事，打架斗殴，影响生产秩序、工作秩序和社会秩序的；
（三）玩忽职守，违反技术操作规程和安全规程，或者违章指挥，造成事故，使人民生命、财产遭受损失的；
（四）工作不负责任，经常产生废品，损坏设备工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的；
（五）滥用职权，违反政策法令，违反财经纪律，偷税漏税，截留上缴利润，滥发奖金，挥霍浪费国家资财，损公肥私，使国家和企业在经济上遭受损失的；
（六）有贪污盗窃、投机倒把、敲诈勒索以及其他违法乱纪行为的；
（七）犯有其他严重错误的。
职工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，由司法机关依法惩处。
二、 对职工的行政处分分为：警告，记过，记大过，降级，撤职，留用察看，开除．在给予上述行政处分的同时，可以给予一次性罚款。
三、 对职工给予开除处分，须经厂长（经理）提出，由职工代表大会或职工大会讨论决定，并报告企业主管部门和企业所在地的劳动或者人事部门备案。
四、 对职工给予留用察看处分，察看期限为一至二年。 留用察看期间停发工资，发给生活费．生活费标准应低于本人原工资，由企业根据情况确定。（注解：关于留用察看人员待遇问题，现按一九八四年十一月七日《劳动人事部关于解决留用察看人员经济待遇问题的通知》执行。）留用察看期满以后，表现好的，恢复为正式职工，重新评定工资；表现不好的，予以开除。
五、 对于受到撤职处分的职工，必要的时候，可以同时降低其工资级别。
给予职工降级的处分，降级的幅度一般为一级，最多不要超过两级。
六、 对职工罚款的金额由企业决定，一般不要超过本人月标准工资的百分之二十。
七、 对于有第十一条第（三）项和第（四）项行为的职工，应责令其赔偿经济损失。赔偿经济损失的金额，由企业根据具体情况确定，从职 优习网工本人的工资中扣除，但每月扣除的金额一般不要超过本人月标准工资的百分之二十．如果能够迅速改正错误，表现良好的，赔偿金额可以酌情减少。
八、 职工无正当理由经常旷工，经批评教育无效，连续旷工时间超过十五天，或者一年以内累计旷工时间超过三十天的，企业有权予以除名。
九、 给予职工行政处分和经济处罚，必须弄清事实，取得证据，经过一定会议讨论，征求工会意见，允许受处分者本人进行申辩，慎重决定。
十、 审批职工处分的时间，从证实职工犯错误之日起，开除处分不得超过五个月，其他处分不得超过三个月。
职工受到行政处分、经济处罚或者被除名，企业应当书面通知本人，并且记入本人档案。
十一、 在批准职工的处分以后，如果受处分者不服，可以在公布处分以后十日内，向上级领导机关提出书面申诉．但在上级领导机关未作出改变原处分的`决定以前，仍然按照原处分决定执行。
十二、 职工被开除或者除名以后，一般在企业所在地落户。
如果本人要求迁回原籍，应当按照从大城市迁到中小城市、从沿海地区迁到内地或者边疆、从城镇迁到农村的原则办理。
符合本条规定的，企业主管部门应当事先同迁入地的公安部门联系。迁入地公安部门应当凭企业主管部门的证明，办理落户手续。迁回农村的，生产队应当准予落户。
十三、 受到警告、记过、记大过处分的职工在受处分满半年以后，受到撤职处分的职工在满一年以后，受到留用察看处分的职工在被批准恢复为正式职工以后，在评奖、提级等方面，应当按照规定的条件，与其他职工同样对待。
十四、 对于弄虚作假、骗取奖励的职工，应当按照情节轻重，给予必要的处分。
十五、 对于滥用职权，利用处分职工进行打击报复或者对应受处分的职工进行包庇的人员，应当从严予以处分，直至追究刑事责任。
企业的管理制度7
一、目的
为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《培训管理制度》（以下简称本制度），作为各级人员培训实施与管理的依据。
二、适用范围
凡本公司所有员工的各项培训计划、实施、督导、考评以及改善建议等，均依本制度办理。
三、权责划分
3.1培训部门权责
1.制定、修改全公司培训制度；
2.拟定、呈报全公司年度、季度培训计划；
3.收集整理各种培训信息并及时发布；
4.联系、组织或协助完成全公司各项培训课程的实施；
5.检查、评估培训的实施情况；
6.管理、控制培训费用；
7.管理公司内部讲师队伍；
8.负责对各项培训进行记录和相关资料存档；
9.追踪考查培训效果；
10.研拟其他人才开发方案。
3.2各部门权责
1.呈报部门培训计划；
2.制定部门专业课程的培训大纲；
3.收集并提供相关专业培训信息；
4.配合部门培训的实施和效果反馈、交流的工作；
5.确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作；
四、培训管理
4.1总论
1.培训安排应根据员工岗位职责，并结合个人兴趣，在自觉自愿的基础上尽量做到合理公平。
2.凡本公司员工，均有接受相关培训的权利与义务。
3.全公司培训规划、制度的订立与修改，所有培训费用的预算、审查与汇总呈报，以及培训记录的登记与资料存档等相关培训事宜，以人事部门为主要权责单位，各相关部门负有提出改善意见和配合执行的权利与义务。
4.全公司的培训实施、效果反馈及评价考核等工作以人事部门为主要权责单位，并对全公司的培训执行情况负督导呈报的责任。各部门应给予必要的协助。
4.2培训体系
培训体系包含四个模块。
4.2.1新员工入职培训
1）培训对象：所有新进人员。
2）培训目的：协助新进人员尽快适应新的工作环境，顺利进入工作状况。
3）培训形式：以周期性的内部授课方式进行。
4）培训内容：分常规类和专业技术类两项科目，两项科目的具体内容可根据任职岗位的不同进行选择。
a)常规类科目：
公司简介（包括公司发展史及企业文化，各部门职能等）、公司制度介绍、
产品/业务介绍与市场分析、技术研发体系现状与开发方向及其他。
b)专业技术类科目：
技术线、市场线的岗位设计与工作流程、适合公司习惯的标准作业技巧、项目管理流程与强化训练及其他。
4.2.2实习生导师制的岗位培训
1）培训对象：公司招收录用的应届毕业生。
2）培训目的：使新员工按照任职岗位的要求，尽快熟悉业务内容及工作流程。
3）培训形式：“一带一”或“一带二”的固定导师责任制形式。
4）培训内容：包括思想素质、企业文化的教育；专业知识技能的训练；及工作疑难的解决和指导等。
4.2.3内部培训
1）培训对象：全员。
2）培训目的：依靠公司内部讲师力量，最大效度的利用公司内部资源，加强内部的沟通与交流，在公司内形成互帮互助的学习氛围，并丰富员工的业余学习生活。
3）培训形式：在公司内部以讲座或研讨会、交流会的形式进行。
4）培训内容：涉及公司技术类、市场类、管理类的多个方面，及员工感兴趣的业余知识、信息等。
4.2.4外部培训
1）培训对象：全员。
2）培训目的：依靠外部专家力量，提升从业人员在本职工作上所应具备的专业知识、技能技巧，以增进各项工作的.完成质量，提高工作效率。
3）培训形式：参加外部公开课、交流研讨会，或请外部讲师在公司内部授课。
4）培训内容：可分为三类。
a)常规实用性培训——涉及专业技术知识、销售技巧、管理方法、领导技能、经营理念等；
b)适合高层领导的培训——含企业战略性、发展性等内容；
c)个人进修方面的培训——如MBA、专业技术认证等。
4.3培训计划的拟订
4.3.1结合公司整体战略目标及发展计划，由人事部门依据对内部员工培训需求调查的结果，以及公司相关培训的政策、财务预算等，统筹各部门的需求，于每年年初拟订年度培训计划，并呈报审核。
4.3.2各部门应根据各自业务发展的需要，确定部门培训需求计划，并反应给人事部门统筹规划。
4.3.3人事部门可根据实际情况分解年度培训计划，拟订季度计划，编制培训课程清单，并呈报。
4.4培训实施
4.4.1新员工入职培训
1．员工一般在入职第一周集中培训，以后可分散性培训，每次2-4课时，对一些特殊岗位，可根据需要将培训时间延长。
2．应届毕业生的新员工培训在上岗前进行，课程则较为全面和深入，培训时间安排在工作日内，一般为一周左右。
3．每一位新入职的员工，在上岗前或上岗后最长不超过十个工作日之内，除特殊情况外，都必须接受新员工培训。
4．各培训科目由相应部门的内部讲师资格人或负责人担纲主讲，根据需要还应负责考察试卷的编写和审阅。
5．学员必须按时参加培训，严格遵守培训规范，并填写《内部培训反馈意见表》（见附录二的附表1），客观公正的考评授课情况及讲师。
6．如有必要，可以笔试的形式考核培训效果，成绩合格者方可顺利上岗；不合格者依具体情况进行补修或重试（一般应用于对应届毕业生的培训）。
企业的管理制度8
企业管理，薪酬管理可以激励职工发展业绩。那么如何制定薪酬管理制度呢？现向你提供某公司的薪酬管理制度，希望助你了解有关的内容。
一、目的：需要贯彻以人为本，创造价值的发展理念；完善薪资管理制度，强化部门职能。
二、适用范围：公司职员。
三、制订标准：在原有薪资的基础上，参照同行相关的薪资待遇而设定。
四、参照依据：原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。
五、薪资等级制度：
1、薪资构成：基本工资+项目津贴+奖金。
2、基础工资：作为该员工从事工作的基础保障收入，发放标准参照（薪资等级一览表）。
3、等级划分：分五个档，每档设二十五级。
（1）一档（高管）：正（副）总裁、事业部总经理、总裁助理；
（2）二档（部门）：总公司部门正（副）经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正（副）总经理、销售大区经理、事业部部门正（副）经理、高级专业人员；
（3）三档（主管）：总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正（副）经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员；
（4）四档（主办）：分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员；
（5）五档（职员）：出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人；
（6）注：
A、凡未列入以上档次者，其薪资标准另行制订；
B、业务部助理在职权上高于大区经理，其薪资级别要比大区经理高；
C、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内。
4、说明：
（1）二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。
（2）技师类员工原则上以三档起薪，特殊人才可享受二档或更高一级待遇。
5、工龄津贴：
（1）计算标准：以该员工进入公司满一年后始计，第二年开始每满一年每月20元。
（2）工龄工资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄。
（3）工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员（辞职、辞退、开除），均不发放。
6、学历或职称津贴：
（1）高中、中专生或取得（员）资格认证（能出具相关证书的）每月50元；
（2）大专生或取得（助理）资格认证（能出具相关证书的）每月100元；
（3）本科生或取得（师）资格认证（能出具相关证书的）每月150元；
（4）硕士生或取得（高级）资格认证（能出具相关证书的）每月200元；
（5）博士生或相关任职资格的（能出具相关证书的）每月300元；
（6）既取得学位又获得资格认证的.只能享受一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑。
（7）所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口，方可享受该项津贴。
7、特许津贴：特别人才津贴由本公司总裁特批。
8、发放标准：
（1）凡新进员工需要三个月的试用期，因工作表现优秀或对公司有较大贡献者，经部门上报，人力资源部核实，经审批后（根据公司人事管理权限而定）可缩短试用期；薪资发放依不同职务或工作而定；
（2）总裁助理需要试用期一档一级起薪，任命后一级三档；总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪，任命后二档十七级；事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪，任命后二档十五级起薪；总公司部门副理试用期二档六级起薪，任命后二档九级起薪；大区经理试用期二档三级起薪，任命后二档七级起薪；事业部部门副理试用期二档三级起薪，任命后二档九级起薪；
（3）省级A业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪，任命后由三档十四级起薪；省级B业务主管试用期三档四级起薪，任命后三档九级起薪；总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪，任命后三档七级起薪；
（4）车间主任需要试用期四档五级起薪，任命后四档十一级起薪；分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪，转正后四档二十三级起薪；
（5）文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员需要试用期五档八级起薪，转正后五档十五级起薪；保安员试用期五档六级起薪，转正后五档十级起薪；食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪，转正后五档六级起薪；
（6）新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。
（7）特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。
（8）注：本薪资管理制度的制订与发放，已综合考虑各方面因素，并朝着以人为本管理的积极方向发展，为今后出台标准提供依据，因此，不会产生负面影响。
六、薪资考核：
（1）公司对各岗位分别进行考核。
（2）考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。
（3）其中优秀员工占公司全员的5%，优良员工占公司全员的5%，及格员工占全员的60%，不及格员工占全员的15%，差员工占全员的5%。
（4）需要考核一次达优秀者将给予调薪三级，考核连续三次达优秀者，给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。
（5）需要考核一次优良者将给予调薪一级，考核连续二次达优良者，给予调薪三级。全年考核优良者，给予调薪五级。
（6）考核及格者不加薪亦不减薪。
（7）考核一次不及格者给予降薪一级；接受公司相关职业培训，考核连续二次不及格者，给予降薪三级；由人力资源部对其工作全面了解与评估，决定是否调职；全年考核不及格者，给予降职。无职位者以辞退论处。
（8）需要考核一次差者工资将给予降薪三级，并给予调职；考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。
（9）营销人员另有规定奖惩标准的，不在此限。
企业的管理制度9
人事制度在国内也被称为人力资源管理，该制度管理已被证实，在企业的整体发展过程中是具有引导性的作用的，是企业对内部人才有效分配的一种管理行为，也被认为是为满足企业现状及今后的课题需求，同时确保企业战略及从业人员能够共同发展的运营机制。在近年经济腾飞的中国，中国企业的发展受到了世界的注目，自然人事的革新也就成了企业发展的一大课题。笔者曾在日本留学八年，期间有幸跟随日本杏林大学的武田耕一教授学习企业管理方面的知识，大学毕业后在日本索尼人事部实习工作，积累到一些实战经验，自然也对人事制度有了一些个人的思考。本文计划将中日两国的企业人事制度进行对比，研究探讨出一个更为适合中国内企业建设和企业人力资源管理的革新方向。
一、中国企业人力资源管理模式
1.中国企业人力资源管理模式的分类
根据国内不同企业类型笔者以个人观点将国内人力资源管理模式分为以下两种：
（1）以领导者的指令为管理中心的人力资源管理模式企业的决策权掌握在核心人员手上，仅有少部分人掌握了对企业决策的决定权，而员工只能无条件地执行这少部分人员的决定，其组织结构是直线职能制。这类型企业一般是传统型企业所采用的一种人力资源管理模式的管理制度，注重流程规范化，在实际过程中按部就班，具有机械性的特质。在整个企业运营过程中员工一般不参与企业的发展方向、发展战略等相关问题的探讨，这也就直接导致了企业无创新问题的发生，降低了企业发展的速度和规模。富士康企业的人力资源管理模式就是典型的以“自我”管理为中心的模式。各级直线管理人员在职权范围内对下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。随着公司经营规模的进一步扩大，职能部门越来越多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难，直线职能制的组织结构弊端逐渐显示出来（林棋龙，20xx）。这样的管理模式也就成为了富士康走下神坛的主要原因之一。
（2）以“能”为本的人力资源管理模式所谓的以“能”为本模式是指企业看重员工的个人工作能力，将员工的能力作为企业发展的主要推动力，员工有参与决策公司决定的权利，但评价员工的工作能力有相应的要求规定，并以其设定的标准作为员工升职，加薪的依据。这是中国企业现行的主流管理模式之一，其流程灵活，充分利用了员工的能力资源，给不少面临危机的企业带来了生机。但因其工作的目标为企业所定制，故而未达到企业所给予目标的员工，则无法参与企业内加薪与升职等活动。这给员工带来了不少工作压力，也使得“跳槽”的现象频频发生。据日本瑞穗银行（中国）有限公司社刊（20xx.10）的调查数据显示，20xx年的中国全体离职率为18.90%，达到历史最高点。而与往年相比呈年年上升的趋势。该管理模式虽然给中国企业带来了暂时性的发展，但近年人才市场的动荡已经逐渐暴露出其背后的缺陷。
2.中国企业的雇佣制度
目前国内企业使用的雇佣制度是具有年限的合约协议制。即，凡是被录用的员工，必须签订半年或半年以上的用工合同，若用工时间不满半年将负责其带来的经济损失，用工期满以后，公司考察根据其能否胜任决定用工合同是否续约。这种雇佣制，没有给员工带来安全感，从而员工不仅对公司的依附感不强，还逐渐形成了员工无集体主义精神，使得公司的.凝聚力出现涣散的现象，阻碍了企业确保留住优秀的人才。
3.薪酬制
我国企业薪酬又可以为物质薪酬（外在薪酬）和精神薪酬（内在薪酬），物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会（祝孔海,20xx）。然而从目前国内企业的薪酬制来看，物质薪酬与精神薪酬并没有很好的相结合，也给出没有明朗的薪酬标准，因此将会导致企业骨干或新员工因不满薪酬标准而转职他企，这不仅会给企业带来经济损失，也会影响在职员工的工作心态，不利于企业的可持续发展。综上可得，我国企业目前已经呈现出了人力资源模式的弊端问题，即人力资源管理已无法及时跟随企业的发展脚步。从而人力资源管理模式的完善，已成为中国企业迫切需求解决的问题。如不赶在问题严峻化之前，将其解决，中国企业的人力资源管模式将会出现动荡，乃至影响到中国企业未来的战略性发展。
二、日本企业人力资源管理模式
许多经济学家认为，战后的日本经济之所以能快速的恢复，终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会这三大神器的力量不容忽视。
1.终身雇佣制
终身雇佣制是由松下公司在1928年提出的一项具有战略性的模式，其企业为留住骨干和吸引更多的新职工。其制度具有极高的稳定性，即从正式被录用只要不发生特别重大的失误的情况下直到退休年龄都不会予以解聘。终身雇佣制为各类学校的应届毕业生的职业生涯做了长久的规划，并给与培训和深造机会，使之成为企业发展的栋梁。从日本战后经济复苏时期一直沿用至今，为日本企业留住了优秀的骨干性人才，使得日本企业的发展一直引领向前。
2.年功序列工资制
这是传统日本企业一种具有情感色彩的工资制度，以在同一家企业就职的工龄为衡量员工薪酬的标准。随着年龄的增长，无论个人贡献大小，薪酬也会随之增涨。若员工“跳槽”就职另一家企业，则工龄从零计算，薪酬也会相应变低。日本这样的工资制度，有利于安抚老骨干并使其能长久留于企业，是为了配合1.1所介绍的终身雇佣制的实行而推出的一种防止人才流失的手段。
3.企业内工会与合作型劳资关系
企业内工会指的是企业内成立的工会制度（孟省，李洪亮，20xx）。企业还吸收员工参与管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，更能对重大问题的决策发表意见。行使合作性的劳资关系（谢平楼，20xx）。工会劳资型关系的建立有利于企业与员工构建良好的合作性的关系，充分激发了员工的才能，使得企业与员工达成“一荣俱荣，一损俱损”的强烈集体主义精神。其实早期的中国企业也有着工会制度，但由于决策到行使所需时间过长，在改革开放以后就逐渐的被中国企业给遗弃了。综上，日本战后经济由于日本企业的高速发展很快恢复了国力，并达到发达国家的水平。从而这正好佐证了日本企业三大人力资源管理制度的优越性和可行性。它们不仅为日企留住了优秀的人才，还使得日企员工默认形成了一种强烈的集体荣誉感的精神，而这些优异的地方对于中国企业来说，这是一笔很好的借鉴财富。
三、中日企业人力资源管理差异
1.中日雇佣制的不同
中国企业实行的是合约协议制与日本企业的终身雇佣制有很大的差距。合约协议制使得员工会为随时被解雇的危机感产生压力，从而导致工作效率低的现象发生，这弱化了员工对企业的依赖度。日本的终身雇佣给就业者提供了稳定的工作环境，使得就业者和企业之间有了相互依赖的关系，激励了工作效率，两者为达到共同发展的目的而奋斗，这样的体制有利于防止人才的流失。
2.员工参与管理程度不同
日企内部工会体制让从业人员有了更大的表现空间，这无形绑定了企业与从业员间的利益，使从业员不得不关心企业效益，为将来的发展而积极参与整个企业运营活动。而国内员工因合约协议制，缺乏集体主义团队意识，导致员工只重视自身非福利，很少参与集体工作活动，使之国内企业整体的创新精神、积极精神和主动精神都很薄弱，远不如日本企业的明显，间接阻碍了中国企业的发展。
3.薪酬体系不同
中国企业采取不明朗的薪酬制与日本年功序列工资制是完全不同的。日本企业实行的年功序列工资制有利于使员工减轻心理负担，且薪酬与工龄相挂钩，不仅留住了骨干人才，还有利于吸引更多的年轻人参与工作。而中国的薪酬制则以“能”为衡量标准，这或许可以给企业带来暂时性的活力，但久了自然会增加员工的心理负担，从而影响了其正常工作效率，这是不堪设想的恶性循环。
四、中日人力资源管理模式对比差异对国内企业未来发展道路的指向
当前中国企业的人力资源管理模式弊端已经逐渐呈现，笔者将自己的理论知识和实践经验相结合，对中国企业人力支援管理模式做了以下三点思考：
1.将日企的终身雇佣制与以“能”为本的人力资源模式相结合
日本企业人力资源管理模式是具有以“终身雇佣制为主，年功序列工资制为辅”的特点。目的是鼓励员工长久效力于一家企业，这不仅稳定了组织结构，而且推动了组织内部的集体荣誉感的形成，避免了大面积“跳槽”现象的发生，降低了企业的再招人才的培训、深造成本，有利于企业的稳定发展。日本企业的稳定的结构，使日本企业可以不追求眼前的利益，把眼观看的更远，但这间接的也局限了日本的家族企业的跨界经营，不利于企业的扩大。因此中国企业想要跨界经营扩大企业，在实行终身雇佣制的同时，需要结合以“能”为本的人力资源管理模式。
2.重视培养员工的集体主义意识
日企不仅重视员工工作能力的培养，更加注重员工对企业的忠诚度及集体荣誉精神的培养。这种类似于私人感情的联系，无形间凝聚了企业和员工间的精神力量。因此，国内企业应在重视员工的以“能”为本的同时也应该重视员工的集体主义合作精神的培养，让员工增强对企业的依附感与信赖感。避免出现企业内部员工凝聚力涣散，缺乏维护共同利益的现象。
3.中国企业应完善薪酬管理制度
目前中国企业的物质薪酬与外在薪酬制还没有很好地结合起来，这不仅不利于企业业绩的提升，还易导致“跳槽”现象的频发。而日本企业的年功序列工资制具有稳定员工的优点但不利于激发员工的进取心，因此将三种薪酬方式加以结合，取其精华去其糟粕，将对企业战略性发展会起到重大的推动作用。
五、结语
制定一个既符合当前，同时又能有备于未来的人事制度，是企业持续发展的一大课题，假期对人才的有效管理分配，不仅有利于企业的基础建设也有利于企业的长期发展。本文对中日企业人力资源管理模式进行对比分析,从其异同点得出了日本企业中优秀，并且值得学习的地方。同时本文中许多想法缺乏实例佐证，如，跳槽现象频发的根本原因？适用于日企的管理模式导入到中国是否会被中国企业及员工排斥？等等的一些系列问题都需要进一步探讨。在条件允许的情况下，笔者将在以后的科研生涯里对其做逐一探究，为国内企业人力资源管理模式的革新研究献出一份微薄之力。
企业的管理制度10
摘要:项目管理制度是针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度，其主要内容是管人、理事，这两者都是在一个特定的环境下和奥体的领域内才能进行的。日前，在经济发展飞速发展的信息时代，各大企业争相竞争发展，向管理要效益也已经成为企业家的共识。
关键词：:规范项目管理制度；提升企业效益
一、规范项目管理制度与企业效益提升的关系
企业想要提升核心竞争力，最基础的需要就是提升企业项目管理制度，一个好的企业制度管理能够使得企业拥有更高规模的效率，塑造整个企业的风气，使得企业能够更好的对自身形象进行管理，由此可见，一个高效的项目管理层能够直接影响到企业的生存和发展。近些年来，虽然企业越来越重视规范的项目管理制度，但是在项目管理制度的各个方面依旧存在着各种问题，其中最大的问题就是，现如今的市场经济与企业发展有所摩擦，企业项目管理应该调节市场经济与企业发展中产生的摩擦，进一步改进和配合市场经济发展的需要。
二、规范项目管理制度的重要性
规范项目管理制度最重要的是建立统一的标准，在整个企业齐心协力的情况下，大家按照同一的标准进行工作，统一的流程利于企业管理。在各个部门职责分明的情况下，最大程度上进行标准化管理，使得企业能够在相互配合的情况下最大便捷的程度下进行运转。这种优化简洁的运行能够最大程度上降低施工成本，由此可见简洁的工作流程能够提高企业的经济成本。
三、实现项目制度高效化管理措施
(一)实现项目制度高效化管理
所谓“工欲善其事必先利其器”，要实现项目高效化管理，一个适合企业使用的项目管理系统是非常重要的，项目管理工具能够让项目管理清晰、高效、实时、精确，让项目管理者事半功倍，掌握项目的最新进度，管控项目进度及质量，并且，通过项目管理工具的统一管理，可实现一个系统同时管控多个项目，实现项目群或者项目组合管理，有效提升企业项目管理效率。
(二)强化项目基础管理,提高员工责任心,增强团队凝聚力，提高企业效益
想要加强项目基础管理，最需要的是需要增加员工责任心与凝聚力。从企业的角度来说，良好的培训方式能够实现对员工的充分培训。只有员工获得了充分的培训，才能够提高人力资源的价值，从而为企业创造更多的效益。经调查显示，在我国大部分企业当中，受到培训的员工会对自己的本职工作有更深层次的理解，继而对企业产生深深的归属感与主人翁的责任感。由于对其工作目标有了更好的了解，也因此提高了员工对自身价值的认识，从而使他们能够提升对工作的满意度，并对工作相关的技能更加富有兴趣。建立完善的培训课程体系要求企业应当综合员工的入职时间、培训岗位以及培训层次进行多维度的立体课程制定，员工可以依据自己所处的位置找到该阶段明确的培训内容，进行有针对性的培训，按照该多维体系进行培训，是提供员工职业发展所需的提高类培训最重要的手段。此外，应当将培训课程进行物化，形成产品，即模仿大学选修课的形式，以职员的需求为实际出发点，将职员的兴趣点与培训需求相结合，将培训打造的有收获，可选择，易理解，为员工们想要自我发展的想法畅通渠道，是提高企业效益的最好办法。
(三)提高企业项目管理观念，增强企业创新意识
在传统的企业管理理念当中，基础项目管理重要的是在意直接收益，而不是培训成果。在这种情况下，企业对管理的认识产生了较大的偏差，不少以利益为重的企业，出现了“管理无用”的观念，并不关注如何提高企业管理的想法。由于项目管理观念的滞后，许多企业选择的'管理内容缺乏实用性，如当电子商务进行流行的时候，许多企业不从实际出发，盲目跟风进行电子商务的培训；在互联网+时代，又一味的进行互联网相关的管理，其自身的培训内容与企业自身的发展不相适应，形成了两张皮的情况，正是项目观念滞后的结果。
四、结束语
整个中国的市场经济在飞速发展，从某种程度上来说，企业的竞争就是人才的竞争，是对人才进行合理规划的竞争，只有从实际出发，根据企业的战略发展制定对各关键岗位人才的需求，才能对应制定出发展出企业人才所需要实现的项目规划。只有切实做好基础项目管理的工作，才能够对工作人员形成循环式的鼓励，当他们的工作能力获得提高，其学习能力与创新能力也会随之提高，只有员工的潜能在正确培训的引导下被不断发掘，才能形成企业强大的竞争力，使之在市场发展中立于不败之地。
参考文献:
[1]李振明.浅谈施工项目管理[J].山西建筑,20xx,32(6):23-24.
[2]第36卷第2期20xx年1月张文红:加强项目管理提高企业效益.
[3]夏玉英.浅谈完善我国工程项目管理的途径[J].山西20xx（11）.
企业的管理制度11
为加强我矿文化企业文化建设管理工作，逐步形成为全体员工所认同和遵守并带有本企业特点的价值观念，经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的综合，特制订本制度：
一、构建矿区安全文化遵循的原则
1、以人为本的原则。人的正确思想不是头脑里固有的，而是通过正确的引导和培育而获得的，齐抓共建矿区全新文化
的浓厚氛围。
2、与时俱进的原则。一切事物都是在发展变化中形成并完善的。煤矿企业文化建设要随着矿区形成的发展变化而发展变化，提炼特色工作和经验，创新工作方法，实现共性和个性、内容和形式的有机结合。
二、培育和建设独具煤矿企业特色的优秀安全文化
1、围绕集团公司的本质特征，培育个性化企业理念，是矿区文化建设的核心。是指导员工为实现共同愿望的精神支柱和行为准则。
2、通过不同的形式，广泛宣传开展系列教育活动，引导每个员工掌握本企业的核心价值观念，形成共识。
3、通过宣传、表彰在安全生产和经营管理中涌现出的先进个人和模范集体，引导员工明确努力的方向，告知员工企业倡导什么、反对什么，进而实现员工对企业理念从认识到认同；工作态度从只限于完成都尽力去爱岗敬业，思想上从一般信任到完全信赖，依靠企业的发展提高自身形象和生活质量。同时组织开展一系列的宣传教育学习，使整合后的文化成果印入人脑，深入人心；人人都能理解和掌握新的企业文化理念的内容和内涵，自觉接受企业全新文化的熏陶，规范自身行为、上标准岗、干标注活、做文明人。
三、塑造良好的矿区形象、全方位优化矿区环境、突出矿区特色、丰富安全文化
1、矿区的形象是内强职工素质、外拓煤矿知名度的.重要内容，是矿区安全文化建设的重要内涵。首先大力塑造视觉形象，按照煤矿企业的性质和发展需要，对工队的管理，排土场绿化、、办公区的美化、各种标识、宣传系统规范。
2、矿如家，讲文明话、做文明事、当文明人为总则，积极培育职工的“主人翁意识”，造就一支训练有素的职工队伍。开展各类技术比武、劳动竞赛等活动，大力表彰先进，队取得突出成绩的各类人才给予肯定。
3、全方位优化矿区环境，搭建矿区文化建设的重要载体，把职工作业环境优美安全环保视为矿山企业文化建设工程的重要环节。加强与矿区开展文化活动相关的“硬件”建设，不断改善职工生产、生活环境，提高我矿生产率，务实追求安全文化的时效性，进一步提高职工安全意识，调动安全工作积极性。
企业的管理制度12
摘要：目前，我国社会经济不断发展，许多企业的发展也不断追求新常态，对企业经济的发展进行不断的创新已经成为当今时代发展的潮流。企业要想提高自身的竞争力，就必须从源头出发，不断创新企业的管理模式。要摒弃以往保守的发展战略，以积极的态度去创新。要对企业的管理模式进行创新，首先要对企业内部的管理的实际发展情况进行分析。掌握好企业内部发展的具体情况之后，再对企业的管理模式进行改革。但是，当前我国企业管理制度在发展中出现了许多问题，这些问题阻碍了企业的顺利发展，因此，我国当前亟须对企业进行管理制度方面的改革创新。本来就根据企业在发展中出现的这些问题进行分析，并不断探究提出一系列有利于企业进行管理制度改革的措施。
关键词：管理制度；改革创新；促进发展
引言
当前社会经济的不断发展，经济的发展也不断进入新常态，目前经济发展这一现状，促使我国企业经营模式不断改革创新。要推动企业经营管理模式不断创新，就必须推动企业发展类型从根本上得到转变。同时在对企业进行改革的同时，必须要结合企业内部发展的实际情况，使改革措施符合实际。有时地区不同，影响企业发展的因素也不同，因此企业发展的程度也不同，所以在发展时，要结合当地的实际情况，不断促进企业的发展。
一、经济新常态下企业内控管理制度发展中出现的问题
1、当前企业内控管理手段老套要促进企业内控管理制度的不断创新，首先要改革企业内控管理的方式。当前企业内控手段不够，我们需要使管理方式向多元化方向发展。随着当前信息化网络化的发展，企业进行管理方式的改革可以依靠现在科技的发展，将企业的发展与现在信息技术联系起来，使当前企业管理模式的发展，更能适应社会现在发展的潮流，利用现代科学技术，使信息资源更加的方便，从而提高企业各部门的工作运行效率。
2、企业内部管理机制监督工作力度不够企业在改革内部管理机制的时候，要将内控风险严格控制好，要严格建立健全内控监督机制。与企业内部管理机制的改革，每一步都要落实到位。之前我国的企业内控制度不够新颖，内控管理的方式手段也不够严谨，通常往往会使企业的工作效率大大降低，不利于企业各项工作的落实。同时，没有严谨的内部管理机制，使企业经营的风险大大增加，也不能确保企业的顺利发展。当前，随着社会经济的不断发展，企业只有不断的改革创新内部管理机制，才能跟上时代发展的潮流。在进行创新改革的时候，还要建立健全内控监督制度体系，并且根据企业发展的实际情况，进行不断的更新完善，使企业的经营与发展时刻跟上社会发展的需要。加强对企业内部管理机制的监督，在以前出现的问题中，就是从业人员没有将监督工作落实到位，因此，我们必须要加强对企业内部管理机制的监督力度。
二、如何实现新经济常态下企业创新内控管理制度
1、顺应社会时代发展的潮流，把内控与社会环境联系起来如今，在经济新常态的不断发展之中，对企业也带来了一定的影响。企业发展的管理模式在这一经济发展潮流中不断的改革创新。在这一大环境的影响下，企业不得不改变以往的传统的发展模式，以积极的态度去改革创新，不断的适应社会发展的潮流，使企业内部改革与时代发展的潮流相契合。同时企业的发展还要根据当地的要求做出改变，地区不同，相应的对企业的发展要求也不尽相同，要将企业内部的改革创新工作与当地的大环境联系起来。另外，企业的发展还要不断的吸收国外的先进企业管理经验，使企业的经营模式更加的国际化，管理方法更加的先进、科学。随着当前全球经济一体化的发展，国际公司都不断的被垄断，我国的企业发展在这一发展潮流中面临着诸多的挑战，对我国企业的发展产生了非常不利的影响，使我国企业在走向国际化的这一条道路上受到阻碍，当前经济的这一发展现状，使我国的国有企业和社会企业都在发展中遇到了瓶颈期。由于国际上的垄断政策，我国的国有企业和社会企业都难以走向国际化，获得更大的经济发展效益。因此，为了解决这一发展困境，我们急需对企业内部管理制度进行创新，从根本上进行改革，不断的提高企业的发展竞争力。根据当前大环境的实际发展状况，拟定切实可行的发展目标，同时也要不断吸收国际上的先进企业管理经验，促进企业自身的发展。
2、不断改善企业内部管理手段，充分依靠现代科学技术随着当前信息化网络化的发展，进行企业内部管理制度的创新改革，也要充分利用现代的信息技术。利用现在信息技术的发展方式，不同于之前人工整理的发展方式，能够进一步的提高数据的准确性，从而减少误差，将企业的内控管理制度提高到一个较高的水平。同时依靠现代信息技术，能够使内部的管理工作更加的专业化，还可以提高企业的工作效率。利用信息和网络技术，不断对企业内控管理制度进行创新，要根据企业内部各项的数据、信息和发展动态来进行企业内控管理工作的改革与创新。企业在发展中要不断吸收先进企业的管理经验和先进的管理模式，并依靠先进的现在科学技术来促进自身的发展。
3、加强对企业内部管理的'监督工作，建立健全企业内部评估体系在对企业内部管理工作进行创新时，要建立健全一个完整的企业内部监督体系，并根据企业的发展状况，再结合社会经济发展的实际情况，进行定期的更新，从而建立一个贴合实际的内部监督体系，有利于企业内部管理工作的发展。同时，在发展中也要对企业进行评估、考核，这就需要在对企业内部管理进行改革的时候，要加强对监督工作的重视力度。另外，对于企业内部的工作人员的综合素质也是不可忽略的，为了保证工作人员的综合素质企业要对工作人员进行严格的培训，无论是从理论还是实践方面，都要对工作人员提出更高的要求。因而可以不断提高工作人员的职业技能，提高工作人员工作的专业化水平，为企业各部门的发展提供源源不断的专业人才。
三、结语
随着我国当前社会经济的发展，企业的发展规模也不断的壮大，但是在发展过程中也遇到了一些问题。由于企业传统的内部管理模式已经不能适应当前时代发展的潮流，因此，在发展中一些企业属于落后的地位。所以，当前我国的企业急需对企业内部的管理制度进行改革与创新，并充分利用现代科学信息技术，不断促进企业自身的发展。
参考文献：
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[2]刘晓霞.经济新常态下企业内部控制的改革与创新[J].财会学习,20xx(4):250.
[3]乔鹏程.邾东经济新常态下企业创新内控管理制度分析[J].西部财会,20xx(8):67-70.
企业的管理制度13
(一)总则
第一条随着科学技术的发展，对企业经营管理工作的要求也越来越高，采用计算机对企业进行管理，是提高工作效率和管理水平、实现企业管理现代化的途径，企业计算机管理制度。在企业生产经营中推广应用计算机管理，对增加工厂经济效益将起积极的促进作用。
(二)计算机的管理和使用
第二条归口管理单位：
1.微型以上档次的计算机管理单位为企业管理科。
2.过程控制的计算机(主要指单板机)管理为总师办。
(以下内容不包括实时控制用单板机)
第三条管理员职责：
1.负责计算机运用的长远规划。
2.根据资金的安排，负责机器及外设、备件的计划、采购。
3.负责软件的开发规划制定，组织开发成果鉴定。
4.与教育部门使用，组织计算机技术培训。
5.对分散使用的计算机进行不定期的检查。
第四条硬件使用：
1.各单位使用计算机，需提出上机申请，经批准后按规定机型、外设使用。
2.上机申请分为：单次上机、每月定时上机、每日定时上机三类。
3.软件开发，上机时间较多的单位，可以申请配置机器。
第五条软件管理：
1.各单位需开发的应用软件，应向企管科提出申请。
2.应用软件的开发分为自力开发、协作开发、委托开发三类。
3.企管科负责与外单位在有偿或对等的.基础上进行软件交流。
(三)软件开发任务书的编制与审批
第六条编制依据：
1.厂部对软件开发的总体及项目的要求；
2.各单位要求开发的项目；
3.设备及软件开发人员的能力，管理制度《企业计算机管理制度》。
第七条任务书内容：
1.软件名称；
2.软件应能达到的技术性能；
3.软件的操作环境；
4.更高层次软件对开发软件的要求；
5.工作进度计划；
6.设计组织机构、人员安排、协作单位情况；
7.经费预算。
第八条任务书的审批：
设计任务书编制完成后，由企管科组织有关科室进行审议，认定可行后，由企管科科长批准。
(四)软件鉴定
第九条鉴定的基本要求：
软件全部开发完成后，需经三个月到一年的实践运行(视软件复杂程序)，才能申请鉴定。
第十条鉴定资料：
软件鉴定前，必须向鉴定小级提供下述资料(其中3-7项资料各二份)。
1.设计任务书；
2.软件实现的功能；
3.使用机型，对外存外设的要求，软件支撑环境；
4.软件设计的流程图；
5.源程序清单；
6.数据库结构；
7.标准化室审议报告；
8.用户意见书。
第十一条鉴定小组的组成与鉴定程序：
1.鉴定小组成员由厂长、企这科、计划科、财务科、总师办、标准化室等单位负责人组成，厂长担任组长；
2.鉴定的议程：
(1)软件设计者对软件的介绍；
(2)宣读标准化审查报告；
(3)用户代表发言；
(4)操作示范；
(5)讨论鉴定结果及提出进一步修改的建议；
(6)通过鉴定报告，鉴定小组成员并签字。
第十二条鉴定后的工作：
1.整理资料、存档；
2.将鉴定会的意见反馈到各有关部门。
企业的管理制度14
【摘要】论文针对国有企业对知识型员工薪酬管理制度上的不足，提出了详细的补充完善措施，并通过案例进行具体的指导说明，以期能够改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。
【关键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度
1引言
“知识型员工”这一概念是由美国学者彼得德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。
2我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度
2.1国有企业的薪酬分配现状
目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。
2.2现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷
自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。
3国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善
国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。
3.1配合知识型员工的薪金要求，采取合理的激励政策
合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求，基本达到其对薪金报酬的期望值，以符合知识型员工的自我价值估算标准，顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时，就会影响员工的工作热情，使员工内部产生不满情绪，进而影响企业的发展。另外，在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策，对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励，从而提高员工的工作积极性，激发其创新创造的能力；还可以提高员工对本企业的忠实程度，防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽，这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。
3.2区分出明显的薪金层次水平，构建合理公平的薪酬管理制度
国有企业的知识型员工作为一个整体，其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁，对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同，划分出不同的层次，且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别，从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理，容易被员工所接受，而且，区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性，并促使员工不断完善自己，提高个人能力，突显其技术带头作用，进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。
3.3实行动态变化的员工薪酬管理制度，增加员工的新鲜感
企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度，容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌，便逐渐对工作产生懈怠，从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象，这会制约企业经营水平的'提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度，使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待，这样他们就会拼尽全力，埋头苦干，希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机，给员工来一个福利突袭，制造惊喜，可以增加员工的新鲜感，并且企业可以以此为诱导，激发员工的工作热情，使其全心全意为公司服务[2]。
3.4建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度
众所周知，国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位，所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视，尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源，还有利于企业的资金管理，进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中，除了员工的基本工资外，增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施，可以提高知识型员工对企业的忠诚度，使其安于本岗位工作，全心全意为企业贡献自己的所长。
4国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举
下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例，具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度，但从长期执行该工资制度的效果来看，员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象，这使员工处于满足现状，工作兴致不高的状态，进而制约报社的整体发展。因此，该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型，采取相应的薪金吸引策略，以便吸引大量外来人才，增强报社的人才实力；对报社内部员工工资进行适当调整，区分出工资差异，应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则，赏罚分明，不歧视新员工，给每一位员工提供充分展示能力的机会；报社还应不断挖掘新型人才，予以合适的奖赏；每间隔一定的周期，为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利，满足员工的物质需求，从而提高报社员工的忠诚度，形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后，报社的发展规模和效益都得到了很大的提升，由此可见，合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。
5结语
本文详细研究了我国大多数国有企业知识型员工薪酬管理制度的不足，依据专业的薪酬管理理论，阐述了几点切实可行的完善措施，报社薪酬制度改革的实例也为国有企业薪酬制度改革提供了一定的参考价值。希望本文的探讨研究可以帮助国有企业建立起合理健全的知识型员工薪酬管理制度，改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。
【参考文献】
【1】程贯平.激励知识型员工的整体薪酬[J].中国人力资源开发，20xx(08):74-77.
【2】王环.传统薪酬制度的弊端及改革[J].新疆职业大学学报，20xx(03)：132-135.
企业的管理制度15
摘 要：预算管理是将企业决策目标、资源配置以预算的方式加以量化，使资源得到有效配置，从而提高生产效率，实现经营目标的管理活动。包括预算编制、执行、监督、考核与激励的管理控制系统。它有利于强化内部管理，加强支出控制，降低经营和管理成本，增强竞争能力，提高经济效益。本文就实行预算管理的意义和如何有效实行如下探讨。
关键词：预算管理 企业 应用
随着市场经济不断发展，大多数企业借鉴国外的管理经验，摸索运用预算管理方式，在探索、实践中全面预算管理制度在我国逐步建立。国家经贸委、财政部颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确了全面预算管理的地位，有力推动了企业建立并实行全面预算管理制度。
一、实行全面预算管理的意义
1、重视过程控制，努力实现发展战略
作为以盈利为目的的生产组织，管理层希望通过运用各种管理措施促使它不断发展壮大，必然会作出一个长远发展战略。而发展战略又从年度工作规划体现，这就要求工作规划以发展战略为导向，才能促进发展战略目标逐步实现。年度工作规划是以企业发展战略为前提，通过充分市场调研与分析来确定的，而市场是瞬息万变的，市场的不断变化，可能会影响企业资源配置的实现，影响产出结果。如产出结果不能适应市场需求，那生产价值就不能得以实现，经营目标也不能实现。这就要求企业能根据市场变化并作出合理预测，及时调整年度的预算指标，加强过程控制，以使预算能适应市场行情。
2、有效防范财务风险，促使企业规范运作
降低和回避财务风险是财务部门的一项重要工作。财务预算作为全面预算的一部分，其核心是现金预算。通过对现金持有量的合理安排和运作，根据资产运用水平决定负债的种类和结构，使企业保持较高盈利水平。企业要回避财务风险，就必须努力搞好财务预算，预测未来现金流量，尽早统筹安排，确保现金链畅通。充分考虑财务风险对生产经营活动的影响，通过预算合理安排好资金使用，根据应收帐款回收情况和生产情况合理预测，可规划付款日与企业未来现金流量，降低企业流动资产的拥有量，减少不必要的长期融资，抑制现金滥用，达到有效降低财务风险的目的。
3、有利于加强考核，促进激励机制实施。
全面预算是生产经营计划数量化和货币化的体现，为进行业绩评价提供了基础和标准，便于对各部门实行量化的业绩考核和奖惩措施，通过实施考核和奖惩措施能激发员工的积极性、主动性，促使企业顺利完成预算任务，实现经营目标和发展战略。
二、扎实推行全面预算，实现企业发展战略
1、建立组织机构，加强沟通协调，发挥预算管理成效
为切实发挥全面预算在经营管理活动中的作用，必须健全组织机构，在预算编制、执行和评价中发挥应有作用，预算管理机构应包含预算决策机构、编制机构、执行机构，通过交流、协作、制约，达到合作、制衡的目的，充分发挥预算管理在经营管理过程中的作用，规范经营费用和管理支出，降低生产成本，增加经济效益，从而增强单位竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时要强调的是预算编制是全员参与的活动，是全方位的整合管理的系统工程，它需要反复研究，综合平衡各方利益。在预算编制中先急后缓、统筹兼顾、量入为出，以企业年度发展目标为基础，以经营方针、目标利润为前提，以销售预算为起点，层层分解，自上而下、自下而上编制预算。
2、规范并细化全面预算内容。
作为对单位经营和管理费用全面规划的预算，应包括以下内容：销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、现金预算和总预算。可选用弹性预算、滚动预算、概率预算等方法，围绕资金管理收支两条线的理念，将生产经营活动涉及的各个环节和方面全部纳入预算管理范围，尽量做到每个环节疏而不漏。预算编制时，每一收支项目的数字指标必须依据翔实、确凿的材料，根据发展规律，进行严密计算，不能凭主观意识随意编造。
3、全面实施财务预算管理
财务预算是指为适应经济发展的要求，企业根据生产和发展特点及对市场信息的分析，提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理活动从被动应付和机械算账转变为事前控制和科学理财，对提高经营管理水平，加强财务监控，提高经济效益有着积极的.作用。通过设定预算管理体制，发挥预算部门和责任单位的作用，对预算期内全部投入产出所对应的收入、成本、费用逐级编制预算，分级控制并进行严格考核，从而实现企业经营目标。这样使财务管理事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，实行全员、全过程和全方位控制，形成内部控制网络，横向到边，纵向到底，逐点联动，使经营活动始终处于有效的控制状态。
4、建立控制标准，强化成本管理
成本是决定竞争能力和盈利水平的重要指标，是影响经济效益的关键因素，是预算控制的重心。实行预算管理应把成本控制作为提高经济效益的主要途径，建立以成本控制为手段的管理制度。目前部分单位存在一些该计提的不计提、该分摊不分摊以实现企业短期经济效益，粉饰经营业绩的现象，这造成了企业潜亏隐患，长此以往单位会陷入资金周转困难，难以为继的境地。因此必须重视成本预测，编制合理的成本预算，通过宣传教育，使每个职工认识到降低成本是提高经济效益、求得生存发展的重要突破口，同时加大考核力度。同时建立有效的考核激励机制，对各部门和责任人成本控制情况进行考核，结果与部门和个人的政治待遇、经济利益相挂钩，以激发员工参加成本控制的热情，促进成本的降低，从而增强经济效益，实现经营管理目标。
5、确保预算的严肃性和权威性。
在经营管理过程中要切实维护预算的严肃性和权威性，将预算层层分解到各分厂、车间、部门、落实到每个员工和每道工序，使大家围绕预算目标，为实现生产经营目标而努力。同时必须根据规定，由总经理具体负责将月度、年度各预算项目实际发生值与控制计划值差额控制在较小范围内；如遇特殊情况、突发事件导致支出超出年度预算、月度预算差额控制比例的项目，须由开支部门提出书面申请，并经原批准机构审议通过后实施。同时要建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的最终实现。
参考文献：
[1]廖明凤.全面预算管理对现代企业管理的作用与对策 中国外资20xx（7）.
[2]张振刚.浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用 现代会计20xx（5）.
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